试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。白居易的这句诗很值得回味，但如果今天的管理者还是像古老的封建时代那样，用如此之长的时间去观察和辨识出自己团队需要的人才，那么，这样的管理者注定是要被市场抛弃，被时代淘汰。同白居易的时代已经完全不同，今天的管理者没有多少时间去慢慢仔细地观察和评估已经入职的员工，虽然有各种各样系统的评测人才工具，但实际操作中，有多少管理者会把这样的测试题目给那些看起来并不重要的员工测试？这种现实决定，管理者必须要拥有属于自己的“辨才之眼”，从而迅速找到最需要尊重的员工以及员工们所需要的各自不同的尊重方式。同时，正如上节所说，拥有这样的“辩才之眼”你还能学会更好地为员工做出必要的职业规划。中层管理培训不过，从员工中找到团队最需要的人，并不是管理者相当容易做到的，这既需要管理者充分的经验，也需要他能够耐心和细致地从员工的具体行动细节中发现员工的能力特长乃至性格优势。

只有当管理者像打量未来的团队之星那样仔细观看每个员工，才是对员工最大的尊重——因为管理者不愿意放过他们任何可以发掘的潜能，并能够将他们推到走向成功的道路上。这里有一个曾国藩的“辨才“故事，这个故事虽然不会发生在当代职场，但一样可以给管理者留下深刻的印象：某天，有三名官员来到曾国藩的官署，此时恰巧曾国藩本人不在，于是手下便安排这三人在院中等待。良久之后，曾国藩才回到官署，他没有让人通报，而是悄悄在走廊下仔细观看这三人的表现，发现他们其中一人在不停地打量院内的花草树木、庭中的桌椅摆设，另一人规规矩矩地低头肃立，但眉毛已经紧紧地纠结在一起，而第三个人在抬头看着天上的浮云，看起来气定神闲。接着，曾国藩走进厅堂让这三人依次进来对答。他发现，不停打量庭院的那位官员对答如流，和自己谈的最为投机。而相比之下，第二位官员只能很谨慎地按原则说话，最后那名看云的官员话虽然不多，却总是一针见血地能说出自己的看法。等到面试结束，曾国藩让第一位官员做了负责迎来送往的虚职，第二位则派去掌管钱粮，第三位则获得了相当高的职位。对此，曾解释说，第一个人善于观察和揣摩，他将来用在具体业务上的能力肯定不多，做公共关系，是他的拿手好戏；第二个人老实本分，很讲原则，因此可以负责财务 ；第三个人始终气定神闲，不急不躁，而且说话非常有观点有思考，可见是具有相当水平的人才，因此委以高位。看起来，曾国藩的“辨才”能力只在观察和谈话中，而且他对人才的观点和认识也并不一定适用于今天。但同时，他又有非常值得当下管理者学习的一面——对员工的尊重。

今天，不少企业的管理者常常习惯将员工分为“好员工”和“坏

员工”两种，人为地制造员工之间的差别，不仅不利于团队内的团

结，更不利于让员工获得他们想要的尊重感。职业化培训首先，管理者应该学会承认员工之间必然存在的性格和能力差异，务实地将他们放在不同的角度来进行观察，让你的“辨才之眼”具备更多的包容性。比如，能敏锐看到员工的缺点，但也要思考这样的缺点是不是具有可塑性，能不能放在另一个环境下转换成优点。这样的例子其实并不算少，我曾经知道一个非常喜欢在上班时上网聊天的员工最后被管理者引导成为单位局域网系统的第一把管理好手。这样的“改造”如果离开了包容性强的“辨才之眼”，是无法想象的。其次，管理者要学会去为了特定的利益而“辨认”出特定的人才，知道自己的团队需要什么，这是对团队本身的熟悉和了解，更是对未来员工的尊重。打比方说，团队如果是一块需要填补的拼图，那么，管理者只有知道自己在寻找什么形状的拼图块，才能将他们从众多员工中找出来，并赋予他们更加重要的使命。这种状态下的员工，感受到的尊重才是发自内心的真诚感。

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