供应链管理系统再造

弘大集团是一家总部位于我国南方的家电生产企业，产品种类多达几百种。公司共有几千名员工服务于分布在华南、华东、西北、东北四个不同的生产场区和销售公司、技术研发机构。但是，面对着竞争日益复杂的家电市场，该公司越来越感觉到家电市场的快速变化,特别是家电产品的生命周期越来越短，家电产品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对家电产品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中运用先进的供应链管理系统就显得尤为重要；特别是要通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，以保证大量的有价值的客户。

弘大集团供应链管理的发展历程可以分为三个阶段：10年前，成立采购部，主要职能是采购，没有区分配套与采购，对采购价格不是非常敏感；7年前，成立资材部，开始考虑降低成本，主要包括采购降成本及技术降成本，同时将核价提高到一个较高的程度。逐步在行业取得成本领先的优势；4年前，成立供应链管理部，开始将物料分为集中采购和分散采购，供应链主要负责集中采购，工厂负责及时供应的物料及拉式物料，人员分为配套与采购。

集团总经理认为目前整个供应链管理存在一些问题，在一次周例会上，供应链管理部黄总提出：“目前公司部门人员间配合不够，老员工存在固定思维，而新员工能力却跟不上，互相缺乏主动沟通，团队意识差，凝聚力不足，这些都是导致供应链管理出现问题的因素。”

事业部王总提出，“生产方面、品质管理、供应商管理等各方面的都寻在异常问题，引起‘失火’，现在部门人员基本都在充当‘消防员’，大量的工作是在‘救火’，模块负责人因为受到降成本压力而忽视了对配套主管的管理。”

其它经理们的意见就更多了：

“采购职能与配套职能分离，引起大量的内耗，工作方向不明，工作重点不清，浪费了大量的时间与精力。”

“这几年连续要求低成本高品质，在加上管理方面存在问题，对供应商的利益管控根本不到位，供应商的利益都得不到保障，处罚过多，直接打击了供应商的积极性，现在他们的合作意愿都比较低，这是个大问题。”

“目前供应商是很多，可是供应的质量不到位，无论是从经营规模还是资金实力各方面都不能满足我们精益制造的需要，目前工厂生产运作受物料影响比较严重。我认为应该进行供应商分析，整合供应商，剔除那些小的、零散的、供应量不多、供应质量不到位的供应商，保留质量高的或者是新挖掘高质量的供应商，保证供货质量。”

……

……

李总要求供应链部门对来自公司内部、供应商、客户等数据资料分析和调查研究，对弘大集团供应链进行了全面的分析，部门拿出的分析的结论是：

1、人力资源及管理沉淀的不足与超大规模供应链管理挑战的矛盾：超大规模供应链管理对人员的专业知识结构、工作经验有较高的要求；目前部门人员知识结构较好，但经验欠缺，专业度不够；目前人员流动率为26.47%，较高的人员流动率必然导致管理沉淀的不足，而且工作交接缺乏管理，比较随意；新员工的能力需要提高，老员工固定思维需要打破，部门人员间的融合度不够，相互间缺乏主动沟通，团队凝聚力不足。

2、疲于救火而系统管理的流失与应赋予供应链管理职能定位的矛盾：供应链管理职能定位应该为对供应链系统规划，优化供应布局，降低供应链综合成本，提高供应链整体效率；生产、品质、供应商等各模块负责人因为降成本压力而忽视了对配套主管的管理；采购职能与配套职能的分离引起大量的内耗，工作方向不明，工作重点不清导致大量的时间与精力的浪费；供应链管理部需要在一个比较理想的环境下构建精益供应链。

3、供方合作意愿协同度的缺失与打造精益制造体系的挑战的矛盾：供方协同度的初步调查为30.56%，仅有少量供应商有可能满足精益供应链柔性的要求；以“丰田汽车”为标杆的精益供应链，需要供应商在各方面与核心企业完全协调同步；由于连续低成本高品质要求，供应商的积极性受到打击，合作意愿较低。

4、供方结构臃肿及实力的低下与低成本高效率供应链挑战的矛盾：从目前统计数据来看，供方数量过多但实力低下导致供应核心资源无法真正得到保障；大多供方的管理还是处于初级的阶段，工厂生产运作受物料影响相对严重；关键原材料价格仍将在一个相对的高位徘徊，要求供应链在高成本压力中持续降低成本，以保证产品市场的价格优势，这将会继续导致物料供应进一步不稳定，增加物料准时交货的压力，影响生产的高效运作。

李总读着这份报告，除了担忧出现了这么多的问题，但更多的是欣喜，能够把问题找出来，就能想办法解决，他在沉思，似乎看到了公司未来发展的美好景象。

讨论：

1.                   补充报告中对供应链部门问题的认识，

2.                   弘大企业下一步需要做的是什么？应该从哪方面着手呢？

点评：

从案例的分析中，可以高兴地看到，弘大企业已经开始考虑公司的供应链问题了，这是一次问题的揭露活动，将供应商的一些供货、合作及质量问题显现出来了。

供应链管理是一个全面的跨组织管理活动，他不仅仅涉及到本企业的计划采购、生产、销售运作，还涉及到分销商的运作模式及供应商的计划、采购、生产、销售运作模式。而在这个案例中所涉及的问题，仅仅是供应链管理中的一个环节：采购与供应商管理。

弘大集团在采购组织结构的划分上还略显粗糙，对采购与供应商管理的职能没有做出具体的分工，事实上，采购的组织结构是采购战略的一个落地过程，也是采购战略实现的保障，在案例中，揭露了人员能力的差距，除了培训之外，组织与职能的明确也是措施之一。“采购职能与配套职能的分离引起大量的内耗，工作方向不明，工作重点不清”都需要组织结构的重新定义，将供应链分为采购职能与配套职能不能反映、也不能有效实现公司的目标。

弘大的企业的高层管理者针对目前的问题，应该再次与供应商管理部门重新回顾一下公司的采购及供应商管理战略：弘大企业的采购战略是以低价为基础；还是将供应商视同合作伙伴，与供应链上的供应商共同发展，一起成长。在这个抉择上，鱼和熊掌不可兼得。事实上，这两种模式成功的例子都不少见。

而如果采取第二种战略，就是与供应商结成战略伙伴共同发展，一起成长的战略，则需要弘大企业具备满足一些条件的前提下，才可以付诸实施。

1.企业和供应商的供货压力暂不是很大时，有机会对生产供应流程进行整合，如果每天的采购疲于催货及紧急订单等，是难于再腾出手来，进行供应商整合活动的。目前世界金融危机，需求疲软，大多数企业生产订单下滑，反而倒使企业有机会进行类似的整合活动。

2.要有充分竞争的供应商市场，供应商要有参与的意愿。如果没有足够的竞争，企业在与供应商结成合作伙伴关系之后，供应商表现可能会下降，价格会提高。而企业则没有能力、或是更换供应商的成本也很高，反而造成供应链的中断。企业越来越认识到唯一供应商会产生的供货中断的风险。进一步地，供应商也需要有与企业共同发展的愿景，同步增长的战略，才有可能结成战略合作伙伴。而竞争则会使得更多的供应商愿意与我们靠近。使企业有更多的选择机会。

3.管理层的决心。供应商及供应链的整合需要对预测计划、采购模式、物流配送、供应商选择及培养发展，供应商生产方式、工艺流程、组织结构、成本构成等进行巨大的改革，如果设计不当，或缺乏改革的决心，这项巨大工程流产的可能性并不是不存在的，许多失败例子可以是信手拈来。更多的企业还在供应链的道路起点旁边观望事态。

4.企业内部应具有强有力的供应链管理的队伍。供应链的整合，最终都需要落实到有经验的供应链和供应商管理的员工肩上。这项工程对于参与人员的项目管理能力、沟通能力、谈判能力、战略策划能力、跨企业组织协调能力，特别执行能力都具有很高的要求，供应链的整合的成败将取决于项目成员的努力。

5.耐心和管理层信心，一个良好的优质供应链不是一朝一夕建立起来的，就象一座大厦，它需要投入、需要时间，它不是速效救心丸，不可能立竿见影，它考验着企业管理者的耐心、决心和信心，它不仅仅需要供应链管理员工的努力，还需要有管理层的参与和协调。面临市场的压力，是先磨刀，还是先砍柴，磨刀不可能不误砍柴工。你的刀磨亮之时，柴已经被竞争对手砍光了。

实际上，并不是低成本的战略不可取。坚定地执行供应商的低成本供货也需要有连贯一致的战略作支撑，市场的竞争给我们的企业带来的利润并不丰厚，因而我们不能希望供应商有更高的利润诉求。在这个低成本政策下，需要战斗在采购与供应商管理第一线的员工承担更大的压力，更加努力地工作，为公司节约每一分钱，为降低每一项不必要的成本不懈努力，要求企业的采购人员更强势、更富有战斗力。而对于达不到要求的供应商毫不犹豫地剔除、更换，绝不能心慈手软。以保证公司供应库的活力，这些活动会给公司带来快速的回报。我们看到，沃尔玛、家乐福的供应商没有不在诉苦的，但他们一边在不停地抱怨，但还是不停地向他们供货。低价、再低价是他们的政策，但还是维持了大批的供应商。

企业应该根据市场和竞争分析，决定组织的采购和供应商战略，并坚决贯彻落实。低成本战略并不是一个错误的选择；与供应商的战略伙伴，以降低整体成本更需要企业有计划，有能力，并需要长期的努力。重要地，公司管理层需要高瞻远瞩，审视自己的供应链战略，根据自己的市场战略，选择制定采购和供应商管理战略，并坚定地贯彻下去。让基层的一线员工理解并付诸于实践。