黄河化工制造厂在上一年库存量达2亿元多，这对于只有2000多人、产值也只有4亿的厂家来说，能算得上一笔不少的死钱了；它的资金周转率一年也仅一次，去年新厂长上任后，决定竞聘供应科科长，张国记提出以保证生产、降低库存量7000万元、资金周转率提高50％为努力目标而被竞聘上岗。
张科长进供应科后，先将名字改为供应链科。又马上深入到下属的各部门：钢材库、备件库、服务组、计划组、采购组等单位了解情况，经过摸底，他掌握到如下情况：
（1）主管供应链科的臧厂长的指导思想是：有用的就留下来贮藏入库。如前年全厂100多吨边角余料，当年可以以2400元/吨出售，但臧厂长问供应链科边角余料有用没用，供应链科说只有小部分有用，结果全部留下，今年要以1300元/吨出售时，无人问津，至今仍存放在库中。
（2）对工件所需材料累加加工余量过大。如生产科说要400mm厚的法兰盘钢材，工艺科为了保证质量，要增加到460mm，而采购为了保证生产购买560mm的钢材。
（3）300多吨价值200多万元的板材长期被压在库中，供应链科有人提议卖掉，遭人说闲话，“你与买主有什么关系”等等，以后谁也不再提及此事。
（4）部分车间加工下的边角余料退回库房，帐面有钱，而实际价值寥寥无几。
（5）各采购小组重复采购时有发生。
（6）巨大备件库的大多数备品备件都已生锈过期了，对“杂而散，散而少，跑断腿，无成效”的材料，生产还抱怨多，常常缺货，供应商也不热情，采购员也不愿意。
（7）现在各产品车间催起材料，往往是订货早的不急，订货迟的着急。因为用户对老产品不热心，产品车间都急于上新产品。今年设计15辆特殊槽车，要求采购在第一季度提供6辆槽车的材料，但至今这些产品的材料预算还没有下来，供应商也没有完全敲定。
（8）各采购组、库存组、服务组对各自的工作热情不高，只是应付，无人想出外采购，因此，采购员采取一次采购足量的办法采购。如，一种特种不锈钢，年需求量为4吨，而采购员一下买了15吨，但次年厂里需求量降为仅2吨。其余就积压下来了。据说，这是由厂领导意见而发生的，这位领导经常举的例子是，如果一辆槽车，就差一根管，跑很多地方也采不来，这必定要误了生产大事。
张部长思索着这些问题，没想到供应链科居然那么不好搞，但是，他决心要试试自己的身手，不管困难会有多大，因为毕竟他是经竟选上来的科长，希望找到对策以解决问题。
讨论
1. 你认为材料积压的主要原因是什么？张部长如何才能完成投标目标？如何对供应链部的材料供应进行管理？
2. 你认为生产部、工艺部和供应链部三者在材料问题上应如何协调才使效益最佳？
3. 员工工作积极性不高的原因是什么？
4. 不合格品、过期物料、死料、呆料、余料（下脚料、边角料）、废料的区别及各自的处理方式和关注点。
点评：
供应链范围有多大，究竟包含哪些环节？这个问题似乎没有争议。供应链包含从原始的原材料到最终使用者的每一个环节。但供应链的管理在每一个企业中却有不同的范围，很少有企业能将供应链管理部门的手触及到如此广阔的空间。所以现在许多企业更关注的是自己内部的供应链管理，既将采购，计划及库存这三个环节统一协调管理。张科长不仅要将供应科后的名字改为供应链科，还要做好内部供应链的协调及与工艺生产科的协同工作，才有可能将库存降下来。
供应链管理的一个重要内容是流程管理。在案例中可以看出，计划，采购，生产过程中的流程并非清晰可见，或者有了流程并没有很好地执行，或者各部门流程之间没有很好的接口。所以，张科长进行的供应链管理的一项当务之急是梳理内部供应链的各项流程，定出制度，并教育员工严格执行制度。
库存的源头在于计划，只有公司制定出严格的主计划，并分解到生产计划，库存计划及采购计划，在进一步到排程的月计划，周计划和日计划，并所有相关部门严格按计划实施。才有可能达到张科长的目标。
为此，采购要按计划购买，计划落实到每天，每一个物料。采购员不能按照自己的估计，或方便起见决定采购量或采购时机。No PR,No PO(没有采购申请，就没有采购订单)，这也是采购员要遵守的基本准则。
企业要提高对标准和规格书执行的严肃性，首先提升标准化的意识，一旦产品规格书定型，没有任何人有任何理由去擅自改变。任何的变更都要通过流程。其次要改变质量观，质量是遵守标准，生产合格品，而不是依赖于留出余量来防止不合格品。
大量的边角料及余料的出现说明企业在进行着粗旷式的生产，对产品物料清单（BOM）制定不准确。这些基础工作做好了，才有可能对库存进行精细化的管理。采购的量才有准确性。
而在案例中也没有看到，黄河化工制造厂对余料及长期呆滞物料的处理流程。所以遭人说闲话是情有可原的，降低库存的一项重要措施是及时对余料及长期呆滞物料的处理，及采取手段防止和减少呆料的产生。
再有，对于采购方式的改变也是黄河化工制造厂面临的一项重要任务。例如，领导所说的“一辆槽车，就差一根管，跑很多地方也采不来，这必定要误了生产大事”，解决方法不是买一大堆放在仓库里，而是加强供应商的管理，做到只要供应商存在，就不会断料。再有对“杂而散，散而少，跑断腿，无成效”的材料，生产还抱怨多，常常缺货，供应商也不热情。还是采购方式的问题。为什么不能建立长期供应商，调动供应商的积极性，让供应商建立库存，并打包交出去呢？这一类的采购已经有非常成熟的解决方案可用了，例如，备品备件的供应商“超市式管理”。张科长需要做的是为采购的物料进行分类，并由此作出相应的采购战略和实施方法。
采购还应及时紧跟新产品发展的规划的步伐，从案例看起来，这不仅仅是采购一个部门的在拖后腿，这个厂的新产品开发流程不仅仅是工艺部门的任务，整条供应链都要跟进，包括供应商选择，物流，库存备货，计划及财务等。
绩效考核指标的落实和激励措施的实施会给人员的面貌和工作积极性产生推动作用，张科长再有一项工作就是要为供应链设计绩效指标，考核办法，及激励措施。降库存、不断货确实是内部供应链中两项重要指标，但要分解、落实到各个部门，调动每一个员工的积极性，为此目标而努力，“保证生产、降低库存量7000 万元、资金周转率提高50％为努力目标”才可能实现。
不合格品、过期物料、死料、呆料、余料（下脚料、边角料）、废料的区别及各自的处理方式和关注点是：
一．不合格品 是质量部门最常见的，其处理方式有退回、报废、返工、返修等。
二．过期 过期物品的处理要做审核，有些可以变卖，有些需要重新加工，有些可以降级，还有些可以转为它用，还有些必须销毁，例如粮食过期可以转为饲料用，电路板过期必须重新处理，橡胶垫圈必须销毁。
三．死料 合格的，但已不再使用了，例如退出市场的产品及不能它用的原材料，机器报废后不能转为它用的备品备件等。
四．呆料 在一定期间用不到，但在未来还会使用的物料，这个“期限”规定不同，有三个月、也有两年的，产品生命周期越长，定义的呆料周期越长，通常的时装只有一个月，一般电子消费品只有三个月，机械产品会达到两年。呆料长了就有转化为死料及过期料。呆料的处理方法主要有：通知销售加强促销；内部调配消化；转用其它产品；为此呆料设计临时性产品；退回给供应商；折价变卖；二级旧货市场销售；销毁。
五．边角料 边角料是指在加工过程中产生的余料，例如切削加工中的金属屑、加工线圈是留下的一小截铜线等，还包括产品的一些包装材料，有一些企业在处理边角料时非常随意，甚至各个部门自行处理当废品卖掉，然后充实自己部门的小金库，边角料被内部人员顺手偷盗的现象在许多企业也存在。边角料在有些加工企业比产品的利润还要高，是企业的重要收入来源。可以看到，一些做家政的小时工都知道将垃圾分门别类，如将主人家丢弃的果篮卖给水果摊贩。包装纸盒卖给快递公司。即使对于量不大的边角余料企业也一定要严格对待，不能随意处理，通常的方法是财务、采购及使用部门共同参加，进行公开拍卖，或者选择有资质、合格的供应商，公开透明地处理，防止暗箱操作。
六．废料 这是生产过程中产生的三废，废气、废水和废料，废料的处理不能随意处置，要遵守法律和环保的要求。做为采购的责任之一是要在购买时就要保障该物品符合法律法规的要求，并能得到正当的合规的使用，最终能得到适当的处置。许多企业的环保设备的投入是一个巨大的数字。
一个企业应该对上面六种不同形态的异常料建立相应的处理流程，以规范操作。
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