被动的项目采购
宏喜尼公司是一家专业生产为工程配套的开关柜等电器产品的公司，公司成立三年来，发展较快，公司规模逐渐扩大。公司总经理洪月发先生逐渐感到现有的管理方式已经无法适应企业的发展。特别是最近，由于几个合同的交货期挤在一起，企业完全处于一种救火的状态，员工都在为了合同按期完成在四处奔波，但其间的混乱状态使洪总意识到必须对管理进行改进，他决定从受到各方指责最多的，最令他不满的采购部开始。
采购部现有五名员工，有两人负责仓库管理，日常的采购业务主要由采购经理和另外两个采购人员负责。他们负责完成生产及设备调试所需的所有产品的采购。
公司现有的生产运作是按着项目管理的方式来组织，由销售部门与客户签订销售合同后，由项目负责人完成整个合同。项目负责人主要来自于技术部门。
项目负责人接到销售合同后(合同周期约4～6个月)，首先与销售部门和客户进行沟通，明确客户要求，并据此完成基本设计（约1个月），确立项目的大体进度和对主要部件的生产及采购需求。然后组织技术人员完成项目的详细设计（约1～2个月）。详细设计完成后会产生具体设备需求清单，通常设备清单当中会有几百项产品。这一设备清单交于采购部，由采购部对各种类型的产品分别汇总，寻找供应商谈判价格签订采购合同。因为熟悉产品技术，在寻找供应商和谈判过程中项目负责人起着重要的作用，有时其影响力甚至超过采购人员，双方也为此时有矛盾。采购合同完成之后，生产部门会根据部件的到货情况安排生产。
上个月，洪总曾经召开过一次管理会议讨论解决计划的混乱状态，在会上采购部受到一致的指责，销售部，技术部和生产部认为，采购对项目的紧急性响应程度不高，采购的周期过长，采购的计划性太差致使大量的生产及调试工作必须在短期内完成，造成整个计划的混乱。另外由于大量采购部件同时到货，也造成库存积压和作业现场的混乱，再有采购产品的质量、价格及供应商的服务水平也不稳定，供应商数量太多也为管理带来困难，财务部门也提出由于零部件到货的集中性致使仓库来不及完成正常的出入库程序，造成严重帐实不符。采购部则认为，由于每个项目的采购需求都不一样，差距很大，根本无法提前准备，技术人员一次把几百种零部件的采购需求通知采购部，他们三个人能做到现在这样已经不错了。问题在于技术人员通知他们太晚，况且设计经常变动。每一个项目都声称自己是最紧急的，要求先安排，采购员不知道，供应商也不知道哪个应该先做。进口产品的采购提前期长他们也没有办法。而且因为每个采购的金额都不是很大，他们与供应商的谈判力量不强，拿到好的价格及服务很难。另外项目经理在供应商的选择和谈判的过多介入是造成供应商过多和供应商质量不稳定的原因。
事实上为了解决项目经理认为采购员不懂技术无能力选择供应商和采购员认为项目经理介入太多之间的矛盾，公司在几个月前曾经多次开会讨论制订了一个详细的采购流程，但至今从没有按此执行过。公司还参照一家国际著名企业的供应商评估流程制定了自己供应商评估流程及表格但因为主要的供应商都是一些代理商而非生产企业，这些评估流程也未得到实施。
针对目前的情况，洪总虽然认为采购部现有人员素质是阻碍管理改进的障碍，但似乎责任并不完全在采购部，究竟应该如何改变目前的状况令洪总一筹莫展。


讨论：
1. 列出公司在采购管理上所存在的问题。
2. 帮助总经理做出一些可行的解决方案。
3. 采购申请的优先顺序应当如何考虑？


点评：
将采购职能定位在做合同、下订单、催货、到货付款的传统模式，还是将采购作为供应链管理中的一个环节，是企业需要回答的一个问题。在企业不断发展中，采购职能也需要做一个提升。从日常采购转变为战略的采购，战略采购改变过去供应商众多，每一笔合同单次谈判的格局，根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来发展出解决方案，采用不同的购买策略来调整与供应商的关系，对组织结构作出必要的改变，使得本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系。以改变目前的被动局面。
战略采购可以划分为下列步骤：建立采购类别；建立供应商名单；制定采购策略；选择实施路线；选择供应商；与供应商进行运营整合；不断进行供应市场基准比较。只有引入战略采购的功能，才能改变目前的局面。
即使暂时还做不到战略采购的部署，还有一些解决方案可以采用，采购部门要与其他职能部门密切合作，才能完成自己的使命，其中最重要的一个环节就是采购的早期参与，在合同的初期，就应该有采购的参与，应该注意到，采购的起点是需求的管理。采购的早期参与还可以实施在产品生命周期中常常运用到“并行工程”的理念，
并行工程的定义为：并行工程是为达到产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的一体化并行设计而采取的一种系统性的方法。这种方法力图使开发者从一开始就要考虑到整个产品的生命周期的所有要素，从方案开始直到各方面的安排包括质量、成本、进度以及用户需求等。这一定义有两个主要观点：一是并行工程要求设计和制造过程的多项计划任务同时平行交叉进行；二是在设计阶段中很早就要考虑到一项产品的所有要素。这就是说，并行工程是关于设计过程的方法，它要在设计过程中全面地考虑到相关过程的各种问题，强调在生产前完成全部设计。并行工程的技术构思是设计过程的集成，它不仅是可加工性、可靠性和可维护性设计，还包括产品的可采购性，美观性，耐用性甚至产品报废后可处理性等更多需求的设计，其目的是优化设计。并行工程的实施改变了制造业的企业结构和工作方式，可缩短产品设计周期，优化生产过程，采购周期，降低成本，提高产品的质量，提高产品创新能力，增强企业市场竞争力。
采购部门必须制定一些处理采购申请的优先顺序，即从内部的客户中区分优先次序的方法。区分优先次序的不同方法包括先来先得的服务顺序、根据需要的日期安排、紧急订单和突发事件、订单的重要性以及季节性等顺序。 
1.先到先得的服务模式 这是标准的处理方法。当采购人员根据接到采购申请顺序来确定订单和完成订单。
2.根据需要的日期安排 在这种情况下，比其他采购急迫的采购申请将被系统认同并给予优先处理。
3.紧急订单和突发事件 当申请人能确认紧急订单和突发事件时，他的申请就获得了第一优先权。完成后，恢复到常规的系统处理。当需要经常使用这种方法，如果紧急订单变成很平常很普遍，那么日常的正常活动就会被打乱。因此当满足紧急需求之后，必须找出这个紧急状态的根源并采取正确的行动以防止这种状况再次发生。
4.订单的重要性 第一优先权绝对于某种商品在安排中对顾客或者根据其他标准的重要性。这些标准经常相互冲突。组织需要决定用某种方法来平衡总体的订购顺序的重要性。
5.季节性的订货 根据对货物的季节性需求，订单的重要性将会增加或减少。与根据需求要的日期安排相似，季节性的优先次序在零售贸易中很普遍。在零售贸易中，某种样式或货物只在某个时间需要。例如，采购风筝在秋季应占据最高的优先权，但是在春天采购它们就没有什么意义。
6．根据服务水平最大化 服务水平应由订单满足率来确定，例如，如果两个订单同时安排，两个都会延时客户交货，那么牺牲一个，换取另一个的满足，以提高订单满足率，即服务水平。火车晚点会让正点的车先走，目的是减少晚点的车次，提高正点率，即服务水平。