做到极致的JIT

为了提升企业的供应商管理水平，减少库存，健顶公司一直在做JIT（JustIn Time，准时制的管理），但采购经理还是认为供应商的JIT做的不够。他特地参加了一个丰田JIT的培训，得知丰田生产方式具有普适性，许多厂都在做JIT，其中一项要求，实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多也不少）之生产计划管理产品的生产，要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。

为此，采购经理制定了一个文件，下发给所有的供应商。要求供应商送货必须做到JIT，正负误差不小于20分钟，超出部分以20分钟为单位罚款。按照JIT的要求，不迟也不早，不多也不少，方案得到了公司管理层的赞许。

实施半年以来，公司的供货的状况确实得到了极大的改善，而且对供应商的大量罚款的收入，直接地降低了采购的成本。而且，到货准时率的指标是，实实在在的，谁也做不了假，采购部将这一指标放到对供应商的KPI考核之中，在原来罚款的基础上，还扣KPI分数，迟到20分钟，扣1分。公司进一步提出要求，对于小于70分的供应商必须限期整改，而小于60分，按规定视为不合格供应商，不能供货。供应商的KPI满分100分，除了到货准时率之外，还有来料合格率，出现一次不合格扣1分。

公司的要求严格了，但供应商的表现却没有提升。如果是供应商自己的车队还好，供应商为了避免被扣分，会要求送货司机早一些到，在健顶公司的仓库前等候，到了时间，再进去。但还有许多公司是委托第三方物流运输的，物流公司的司机大多数是承包性质的，与公司按里程和送货次数结算，时间就是金钱，所以，早到是不会等候的，卸了货，赶紧拉下一趟。司机不会有意迟到，但路况不好时，晚了也是无奈。但客户的不准时罚款和司机是没有关系的，司机也不同意接受这种罚款。无论如何，没有一家物流公司会和客户签一个JIT，早到晚到都要扣款的合同。送货的司机更不会按准时考核，有客户要求物流公司承诺准时到货，但遭到拒绝，一位物流公司声称，就是火车，飞机也不敢签这样的合同呀。

情况也有不好的时候，绝大多数自备车的供应商为了准时都会提前一些到，在健顶公司的仓库前等候，等到了时间再进去。但这样的车多了，将门口的马路堵上了，不仅影响了其他供应商的正常送货，还妨碍了交通，招来了警察，为此，警察不少次对公司开出了罚单。其壮观景象就像大城市的上下班高峰期的交通情况。

更有供应商和健顶公司玩起了以牙还牙的游戏，当健顶公司要求供应商更改交付时间，特别是提前交付时，这些供应商特别强调JIT，坚持按照原计划日期交付。可客户并不总是遵守游戏规则，或者说客户根本没有游戏规则，紧急的订单特别多，计划的更改也极其频繁。供应商不配合，很难满足客户需求，采购经理向供应商提出要求，健顶公司的紧急订单也是需要JIT的，不满足者，也属于要扣分、罚款范围。

采购经理的工作还是得到了上级的鼓励，要求他将经验总结成文档，在公司其他事业部宣传和推广，为此他还得到了晋升和嘉奖。一些推广丰田生产模式的咨询公司也闻风而动，带着一些学习丰田经验的实践者们到公司来学习访问，还有些公司请他去做讲座、报告，更坚定了JIT鼓动者们的信念。

但时间久了，许多供应商的绩效考核分数都给扣完了，更糟糕的是，许多供应商和健顶公司合作多年了，过去关系不错，现在都拉入了整改对象，关系也变得极不信任，而一些过去质量不错的供应商，距公司的路程远一些，现在都被清理出《合格供应商名录》，需要重新开发，但找到新的供应商，又谈何容易。罚款的数额同时在节节攀升，供应商们联合起来造反，要求提高价格，并拒绝紧急订单和临时的计划变更，不然就不供货了。

一年之后，由于各种原因，采购经理黯然离开了健顶公司，而不久的几年之后，健顶公司也从行业老大的位置落入衰败的境地，传闻说，这个事业部要被出售。显然，不能断言，公司的下坡路和这位采购经理有关，也不能由此肯定，丰田的JIT是不合理的，因为还有许多成功的企业正在成功地实践着JIT。

讨论：

1. 健顶公司在实施JIT时有问题吗？

2. 如何才能够在企业中成功地实施JIT？企业JIT的推行有先决条件吗？

点评：

准时制生产(JIT)是由日本丰田汽车公司首先创立并且推行的先进生产方式，也叫“丰田生产方式”。其主要的思想就是按照用户的订货要求，以必要的原料、在必要的时间和地点生产出必要的产品，既减少了制造过程中的种种浪费，提高了效率，同时又使系统增强了对客户订货的应变能力，因此被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的生产系统之一。

准时制生产的核心思想是：消除一切无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时间和地点，按照需要的数量，及时采购、生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的理想境界。

JIT能为制造企业生产过程的各个环节减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、顾客和供应商之间的信息流、以及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。当企业运用JIT后，它们的产品制造将变的更为简单，它们的制造流程变的更可预测，产品和流程设计更加合理化和集成化。

在将JIT作为系统来掌握，由于物流系统的各功能之间存在着“二律背反”的关系，即追求一方，必须舍弃另一方。如追求保管的合理性，必然牺牲运输的合理性。确切地说，就是一方成本降低而另一方成本增加。因此要实现现实意义上的准时制生产，必须将物流的各项功能作为一个整体即系统来考虑。

从物流的各个功能来看，现实可能实现的理想物流状态有以下几种：

(1)运输方面，通常是车辆满载和最短距离的行车路线，并尽可能地集中货流，减少运输次数。

(2)保管方面，尽可能地减少库存量，当非储存不可时，也不宜分散，最好集中在少数储存基地进行管理。

(3)在包装方面，尽可能地进行简易包装，并选用廉价的包装器材，包装作业最好也能实现机械化。

(4)在装卸作业方面，首先应把减少装卸次数放在首位，其次是利用机械进行装卸，这样可以提高作业效率。

物流系统中，要同时达到这些要求是不可能的，因为这些功能之间，存在着互相对立的关系。如采用集装箱运输，包装要求不高，装卸方便，容易进行机械作业且产品损坏率低，但成本较高。因此即使描绘出了每种功能的理想状态，也是实现不了的。还必须找出各种功能之间最合理的组合形式，就是说需要把物流作为一个系统来对待。例如：某生产企业的仓库是一个为其它部门和生产过程所需要的零件进行配送的独立部门，在那里存放着由制造商提供的零部件并在需要的时候将这些零部件运送到生产部门。在准时制生产中，若配送数量太小，势必造成配送车辆增多，配送次数增加，重载不足等情况。批量配送又限制了每行程中一辆车能满足的需求点的数量，需要更多的车辆来配送零件。这种情况下，必须着眼于整个企业内部的配送系统，以配送系统的总成本最小为原则来考虑问题。较好的情况是在满足各需求点需要的同时，使得车辆数量最少，行车路线最短。这样就要求每次配送的数量应刚好满足一个行程的需要量，以便车辆在行程中既没有闲置且需要点的存货数量又能达到最小。

在整个80年代中，零库存管理代表了一种生产管理的时尚，但也招来了不少非议。有人认为零库存是不可能实现的；有人批评说，追求零库存会把企业推向全面停产的灾难边缘。面对成功的诱惑与失败的危险，许多企业举棋不定，犹豫不决，不敢轻易涉足准时制生产。产生这种情况的原因很简单：企业对准时制生产及其支持条件认识不足，观念陈旧。因而企业是否采用准时制生产及如何采用，便成了企业领导和管理者共同关心的问题。实践与研究证明，JIT生产方式也存在以下的限制或不足：
 (1) 要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构、重组（Configuration），技术加以改进。
 (2) 系统存在易损性（Vulnerability）。
 (3) 可能生成附加库存。
 (4) 缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。
 (5) 成功实施的过程长而复杂。
 (6) 应该克服因为脱离终身雇佣和实现企业信息化所带来的困难。