请问路在何方？

这是一家由原来的制造二类医疗设备国营企业转制为民营企业。公司的约四分之三的员工是从原来的国营企业过来的，其他又一部分是大学毕业后招聘来的，还有一部分是公司老总的裙带人员。公司目前正处在飞速发展阶段。许多经理岗位都欠缺。总经理意识到公司的发展与管理配备问题，因为原公司的管理层，只能适合小作坊式的管理，与目前公司的发展无法适应。因此首先招募了人力资源部经理，想配齐管理人员。人力资源部经理是一位四十来岁的中年男子汤姆受外资企业长期熏陶，对于管理有一定的独到见解。进入公司后大刀阔斧进行改革。海伦是刚刚被汤姆应聘到这家公司，负责有关的质量工作。进入公司不久，海伦就发现现在的公司与自己过去工作的企业相距甚远，质量管理水平及其低下。公司的质量保证的体系建立起来了，也通过了ISO9001的认证，但问起同事说是目前市场部的一位小伙因公司要求外出培训了三天后回来连续加了一个月的夜班赶出来的资料，包括质量手册，程序文件，与一些作业指导书及报表等，在此过程中还请了一班人马，为做资料而大量配合，许多程序中的规定根本无法在生产过程中运作。公司除了几个检验员外根本没有质量监督人员，检验员也是属于生产部门管理。检验员根本不敢判定产品，若发现不良品只能低声下气的求车间管理员进行拣出与返工。车间人员对检验员提出的质量意见根本不当回事。产品需要3C认证，没人知道上一次3C这么过的，现在到期换证，产品要3C认证，可海伦发现，产品中几乎所有的电器——开关、接插件、线头、电源线——都没有任何认证。总经理得知这些件要买有3C认证的，会贵得多，火冒三丈，再听说开关电源线要每一个都打高压试验，大骂质监局的人混蛋。车间主任是总经理的死党，供应商都是他亲自订的。总经理要求海伦在一个月内将产品的3C认证完成。显然，ISO9001证书是为换证而建，没有3C换证也通不过。车间主任说，要海伦买一些3C的零件装上去做认证。企业老总听人力资源部汤姆的意见说，目前公司的质量体系是完全无法运作的。所有文件需要重新订定。因此他希望海伦能在一个月内把所有的质量体系重新定订，以便可以操作。总经理和海伦说：“质量是企业的生命”，还说：“利润是企业的血液”，“没有质量就没有生命，企业无法生存，但没有利润，企业则没有活力”。但海伦的所面临的问题是，许多部门都没有部门经理，还在招募中。现有的管理层可提供有资源基本等于零。因为他们认为以前这样做好好的为什么要改。质量部就凭你这个小丫头想来改变我们的工作习惯？海伦确实希望在企业推行质量体系，她认为自己遇到最为刺手的问题就是公司里面的裙带关系的复杂性。推行过程中若稍有利益冲突时，自己将会……。万事开头难，新官上任三把斧，面对这些问题，海伦感到了压力，她该怎样来展开自己的工作？路在何方？讨论：1.您认为海伦首要的任务是什么？2.您对这家公司的管理状况有什么建设性的意见？3.如何平衡质量和成本这两大要素？他们相悖吗？点评：质量管理八项原则是在管理实践经验的基础上用高度概括的语言所表述的最基本/最通用的一般规律，可以指导一个组织在长期内通过关注顾客及其他相关方的需求和期望而改进其总体业绩的目的，它是质量文化的一个重要组成部分。八项质量管理原则被确定为最高管理者用于领导组织进行业绩改进的指导原则。原则二：是领导作用。领导者应确保组织的目的与方向的一致，他们应当创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动。从ISO9000的概念上质量管理体系的外延已经远远超出了仅仅关注产品质量和生产质量的范围，扩大到企业经营管理的所有范围。根本上讲就是管理体系。欲使得质量管理体系发挥作用，最高领导者的认识和作用是必不可少的。质量经理并不能只成为通过认证，拿到证书的工具，而要真正在企业中建立质量文化，建立保证产品质量的流程，建立以客户为中心的组织结构。在质量和成本的平衡上还是要遵守八项质量管理原则，原则一是以顾客为关注焦点。组织依存于顾客，因此组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。质量和成本都要以客户需求为基线，满足客户需求为目标，再引用戴明十四条中的第四条：不能只靠价格筛选合作公司（End the practice of awarding business on price tag alone）：购买产品应以质量为基础，而非以价格为基础。这里有一些质量经理们具体的建议：——既然已经拿到了体系认证，那么剩下的问题是如何让体系真正发挥它的作用。在培训和教育上，一定要注意不能填鸭式。因为公司已经形成了其固有的文化，大部分人的思想不是讲几堂课就能扭转的。真正能奏效的方法是选择一个最困难的作为突破口，要通过不断的帮助其按照文件规定的方法去实施管理，让这个部门的领导体会到体系的好处。可以适当的做一些数据统计或其他什么的，让他看到体系执行带来的变化。往后的事情就好做了。在体系执行过程中，还要注意，不合适的东西一定立刻更改，只要不违反ISO9000。(其实我们怎么改都不太可能违反）。当然，最高领导的认识是重要的。——像这样的情况不管在我国还是在其他国家都是或多或少存在的，即使是已经建立了体系的公司如果不能坚持，人员机构变动频繁也会出现同样的问题。从ISO9000的概念上质量管理体系的外延已经远远超出了仅仅关注产品质量和生产质量的范围，扩大到企业经营管理的所有范围。根本上讲就是管理体系，只不过因其来源出生是质量所以还冠以质量而已。——问题的根本解决不是一朝一夕的事情。而她自己能做的是对自己能力和权限有清醒认识的基础上，对公司的现状做一些细致和深入的调查，当然是从工作职权范围出发。然后分析公司目前及近期迫切的需求和压力对应自己的职权范围提出或实施一些有效又有别于公司常规做法的措施，以求在实战中体现出（质量）管理方法的作用。作为质量经理当然自己首先要学会了解并运用自己能够运用和支配的资源。——学会运用企业已有的语言同最高管理层进行沟通，争取他对你的想法的兴趣，不一定非是认同！要知道质量管理体系是一个活的体系，要不断求变，要不断与实际相符合。实际的变化促进体系的改进，体系的实施保证实际运作的一贯和稳定。——建议从描绘企业管理体系图开始进行分析，找出工作的重点和突破口。先抓重点和应急事项，且不可四面开花面面俱到，效果还可能是负数。此重点就是先建立质量的权威及对成品的质量管理，此为重点。因为如果月月都有很多产品质量反馈，你的体系文件做的再好，也都是纸上的东西，况且执行还是一个大问题，落实不到实际中去，对你一个新人没什么好处。——质量管理责任制度、质量管理处罚制度，从高层一直落实到基层员工，订立的条款要细，尤其是对操作面上的，对每个工序出错怎么处罚，怎么奖励都要明确，可操作性要强。——目前情况下，一个月甚至三个月之内你要修改整个体系是不可能的，推倒从来的风险太大，对以前的东西不要都否定，要吸取里面好的东西，加入你认为好的东西结合起来操作，会好一些。减少因习惯造成的风险。此时间段内要加强沟通，把你想到的漏洞都要弥补，切不可因为自己是经理就不想屈尊，总想别人找你。态度很重要。——这家公司问题的根本解决不是一朝一夕的事情。而她自己能做的是对自己能力和权限有清醒认识的基础上，对公司的现状做一些细致和深入的调查，当然是从工作职权范围出发。然后分析公司目前及近期迫切的需求和压力对应自己的职权范围提出或实施一些有效又有别于公司常规做法的措施，以求在实战中体现出（质量）管理方法的作用。作为质量经理当然自己首先要学会了解并运用自己能够运用和支配的资源。