找到最适合自己的模式，才能更好地管理内部的现金流体系，这并不是纸上谈兵，而是对整个现金流系统的全面梳理。

    在这个“现金为王”的经济时代，越来越多的企业意识到了现金的重要性，越来越关注现金的使用。但在实际经营中我们发现，现金管理没有想象中的那么简单，我们需要对现金流的来源、走向，甚至时间安排上做到有的放矢，才能实现企业资源的最大化、合理化配置。那么，现金流的管理模式有哪些？现金流管理的适用方式到底如何？

    对于企业而言，实际上有三种现金流的管理模式。

    激进型，买下一切

    国内不少企业都喜欢采取比较激进的现金流模式，激进型现金流战略的特点是“求新”——新市场、新机会、新产品、新技术，用现金把企业所有想得到的东西都买回来。当面对一个不断变化的动态的市场环境，很多企业经营者认为如果不能抓住这种变化，就只能选择用钱去换市场。

    其实，在美国硅谷有很多创业型的小公司，这些公司中有的甚至只有三四个人在做研发，一旦研发的产品成熟以后，他们往往不会自己去做进一步的生产加工，为什么？因为从产品到商品的转变需要两次比较大的投入：一个是产品成型化的投入，另一个是商品销售化的投入。要建工厂、出产品可不是手里有一些钱就容易搞定的，再加上把产品销售出去还需要打市场、建网络，这也不是仅靠一点时间和一些小钱就能一蹴而就的。因此，这些小的研发公司有个非常好的做法，那就是一旦产品成型，就将研发出来的产品卖给有实力去做的大公司。而大公司在接到产品后也不能轻易冒险，它们也会在小公司的背后去看市场的机会在哪里。如此，我们就可以理解为什么英特尔、微软等很多大的公司现在都在积极搞风险投资。

    由此可见，当你决定要采取激进的现金流战略时，首先要看你有没有这个实力来做这件事情。

    2009年年初，IBM中国公司通过大宗交易方式购买了2967万股长虹的股份，成为四川长虹的第二大股东。当时消息一出，很多企业家都问IBM为什么要收购长虹呢？是不是IBM要进军家电领域？实际上，IBM此举正反映了它作为行业领导者的眼光和实力，它的目的不是自己去经营，而是要影响整个市场的环境。

    也许很多人会有这样的疑问，IBM只会处理信息化的工具，又如何能影响到环境呢？这个时候我们发现“钱”有了用武之地。IBM用钱聘请了全球100多家管理顾问公司为它做咨询，并将这些管理咨询公司的智慧吸收变成它自己的产品和服务，再回馈到市场上，这就是IBM的过人之处。

    IBM的做法对我们来讲就是“创新”，尤其是它提出的“智慧地球”理念，分析在全世界的某个行业中，总共有多少家公司，其中赚钱的有多少家，又有哪些是做得比较好的。随后它通过投资的形式为这些经营最好的几家企业入股，拿到了该行业第一手的财务报表数据和最新资讯，用来分析哪一种商业模式才能做得最好，最后用它自身的智慧输出，让做得最好的几家企业实现最大的盈利，也由此实现了它控制整个行业产业链发展速度的战略目标。至此，IBM已经在影响经济环境，并且通过股权加智慧的方式来实现盈利。

    当我们在实体经济时代还在讲功能、讲成本的时候，这些世界上最先进的一批企业已经提前进入虚拟经济。虚拟经济对现在的实体经济起到了一个极大的提升和改造作用，也时刻提醒着我们，当我们在选择战略的时候，要跟企业的商业模式结合在一起，才能实现左右手协调做事并实现持续性发展。

    防守型，收紧腰包

    虽然激进型现金流模式是如此豪迈，但要清楚的是，进攻不是在任何时候都适用。当企业所处的行业位于成熟期甚至向衰退期发展时，我们就需要使用防守型管理模式来应对。

    进取很容易，但是学会放弃和防守是另一种高明，这才是真正考验人们智慧的时候，智慧往往是在舍得之中体现出来的。

    防守型战略一个非常重要的特征就是控制企业的现金流。类似于麦当劳这样的行业在经营中，当它的产品需求已经趋于非常稳定的时候，赚不赚钱就取决于对现金流的控制水准。这个时候该类企业现金流的管理模式应该是严格控制现金的支出，不必要的开支一定要紧缩。这样做的好处是可以稳定企业当前现金流的经营，降低财务风险；坏处则是假如这个市场出现新的机会，企业的发展将可能后劲不足。

    调整型，有所为，有所不为 

    三种模式里最需要注意的，是调整型的现金流管理。当企业所面对的大环境使得经营变得异常困难时，关键是要学会放弃一些并去抓取一些，这对于中小型企业来说尤为重要。

    有些人十分羡慕餐饮业经营的高毛利率，餐饮企业每天开门营业，就能看到现金源源不断地收进来，甚至连餐厅的老板也会感觉很赚钱。但该行业的经营有一个特点，在经过一段时间的资金积累后，为了吸引更多的客户和更高层次的人前来就餐，老板就会想着要去提高餐厅的标准和档次。于是，我们就发现每隔3～5年，餐厅必须要重新装修，或者搬迁去更繁华的地段继续经营。如此折腾，把之前赚到的钱又吐了出去，这就使得餐厅短时间里看起来是赚钱的，但盈利又会被装修粉饰了，被房东拿走了。因此这个时候企业需要做出调整，要放弃一部分并抓起一部分，来解决现金支付中的困难。

    采取调整型现金流战略有很多方法，一种叫做资产剥离，股权转让。还有一种是通过严格控制现金流，让它回到一个正常的循环轨道上。当然，这些都是短期的做法，一个企业战略的关键是现金流能不能支撑未来的发展。

    当今，很多企业家都试图弄清楚在什么状态下可以采取激进的现金流策略，什么时候该采取保守型的现金流策略。但比起采取何种现金经营战略选择更为关键的是，你到底有没有钱？有句广告词叫“有健康就有将来”，没有了健康，就只能做梦。同理，在企业经营中，有现金未必能盈利，但至少可能变成盈利；如果没有现金流，就连可能也没有了。我们不妨一起来学习一下华人首富李嘉诚的做法。

    大家都知道码头经营所需的投入很大，收益虽然稳定但实现也很慢，尽管如此却也吸引了很多大型的投资基金公司和银行前来投资。李嘉诚作为码头运营商，在进行码头投资的时候会要求两个条件：第一，一定要控股51%以上；第二，一定要掌握财务的控制权。这样要求的原因就在于，企业可以将码头抵押给银行，套出现金来去经营百货业。百货业的现金实现很稳定，现金库存也很大，大量的库存现金又可以被拿来支持房地产经营。房地产虽然是暴利行业，但是对现金的需求很大，它所实现的暴利可以被拿来投资到码头和百货行业。通过“现金—利润—现金”的经营循环，我们可以发现李嘉诚的企业经营核心是现金流，其战略背后是强大的财务支撑力。

    现金流管理战略，也需要土壤

    因此可以看出，任何一个企业的战略，实际上都需要现金流战略来支撑。当今中国大多民营企业的现状是头大、充满梦想但身肥、管理臃肿、消耗大；此外腿瘦、核心乏力、跑不动。试想一下，如果一个脑袋很大，身体很肥，双腿很细的人试图跑起来，就一定会摔跤，这就是我们经常看到的“小胖子”现象。也有很多企业经营多年，一批老员工逐渐变成了既得利益者，谁敢进来就一定把谁干掉，导致陈旧的思想严重拖累了企业进一步发展，这就是我们看到的“小老人”现象。现金流管理战略在“小胖子”和“小老人”现象存在的企业里将很难得以顺利实施。