日前，中国策划院院长余明阳来到南京，应《现代企业市场竞争的核心》高层论坛邀请，做了题为“当代企业比拼的三大内功”的专题演讲。在近三个小时的演讲中，余院长笑扬文字，在全场轻松的气氛中，围绕着策划、营销等多门学科，详细的阐释了自己的观点。 　　战略审视：南京的定位很暧昧 　　市场洗牌中，企业必须调整自己的战略定位，才能驾驭市场，为此，企业要审视自己的核心优势，打造自己的核心优势。核心优势，外在表现为环境优势，内在则是本我优势，企业便是在这双重考虑下，调整着自己的定位。一家企业如此，一个城市也是如此。 　　杭州由于历史缘故，一度与上海保持距离，但现在杭州市市长茅临生已经明确提出杭州要做“上海的后花园”，因为这时双方已不在一个当量上，没有必要人为忽视差距。深圳在上海与广州之间，也是很尴尬的：深圳之前的试验田、窗口等角色已经过时，后来提出要做“华南金融中心”，但深圳的银行总部大都在广州，广州事实上是华南的金融中心，因此深圳需要在新的板块中盘点自己的优势。 　　南京曾经是六朝故都，现在仍是省会城市，这就给南京带来放不下的面子，因此，南京也刻意与上海保持距离，在苏锡常地区积极融入上海经济圈的情况下，提出做一个“南京都市圈”，但它联系的相对而言都是一些“穷市”，根本无法与上海都市圈相比，因此说它的定位很暧昧。 　　市场洗牌中，企业分层加快，大企业以富豪俱乐部的面目出现：有国际性的，有国内型的，有区域性的。一个城市内的富豪俱乐部的多少，直接决定了这个城市的经济水平、经济当量。与十几年前相比，南京市现在的名牌企业，仍是扬子石化、熊猫等老企业。一个大城市仅有几个国内一流企业和一些区域性企业，显然不足，但也不能希望通过捆绑舢板做成航母，现在流行的“做大做强”的口号有些偏差，企业应该先做强，再做大，一味做大很可能带来灾难。 　　优势都是相对的，也是有门槛保护的。以格兰仕为例，价格是它的优势，成本低、规模大是它的门槛，后者保证了格兰仕在价格方面的强势，即便是海尔也不轻易踏入这一领域。价格战就是水中憋气，谁憋不住了，探出头来，谁就被淘汰掉。微波炉的价格虽然低，利润少，但其他巨鳄不进入，格兰仕的日子也很滋润。 　　微利时代，专业化、规范化、个性化将构筑赢利模式。在多元化的背景下，专业化是绝对的，专业化便是精耕细作。面对多样化，面对多种诱惑，要学会舍得，有舍，才有得；关键是寻找适合自己的，适合的，才是最好的。 　　对于越来越有争议的旅游黄金周，余院长表示并不赞成，在他看来，黄金周时期，铁路、航空等各部门全部动员起来忙上几天，是用搞运动的手法搞旅游，这绝不是一种规范化的做法，越来越多的百姓选择黄金周期间留在家里，也证明了这一点。通过运动调动激情，缺乏恒久动力，应当提倡“休假周期制”：人们工作一段时间后，有一个带薪假期，既保证了旅游业的发展，又避开了人流，从而提高了规范化的水准。 　　十年前，企业的战略可以通用，但今天，个性化已经成为企业的必然选择；而且，企业的个性，常与企业老总的性格相关。雅戈尔集团与杉杉集团便是一个很好的例子。两家企业都做服装，但雅戈尔定位在中高档，不做顶级品牌，控制终端，在基层建立上千家连锁店；而杉杉则主要做品牌和核心价值，产品都是定牌生产，自己做品牌代理。可以说，雅戈尔做实，杉杉做虚。 　　团队中，老板是轴心，围绕着企业老板，余院长提出了一个“中国三代企业家”的假说：80年代崛起的第一批企业家为第一代，代表人物是步鑫生、禹作敏，他们都有一定的政治背景，与其说是企业家，不如说是改革家；90年代出现的是“技术背景的儒商”，他们少了点政治背景，多了些技术背景，如倪润峰、张瑞敏、王选，他们在品质上无可挑剔，所以被称为“儒商”；21世纪将出现“职业背景的经理人”，但由于诚信机制的缺乏，这些职业经理人很难获得前一代老总的信任，预计到2010年，才会出现成熟的职业经理人。 　　老板要注意自我修炼，关键是从事务中解脱出来，不必事必躬亲，不仅要做事情有效，更重要的是做有效的事情。这里有一个“半个月”与“三个月”的标准：老板离开半个月，公司运转没问题，是个好老板；老板离开三个月，公司出现重大问题，正常；如果说，老总离开三个月，公司正常运转，这就意味着老总对公司而言可有可无，下课的日子也就不远了。余明阳院长的设计中，企业老总，应当有一个月的时间进行行业交流，一个月召集智囊谋划，一个月用来听名师讲学，一个月与名流交际，一个月的时间进行市场考察。一个月度假反思，其他时间还应用来：慰问功臣；接受采访，一年两次，每次长篇大论，不要只发豆腐块；全天值班，与各部门人员交流，了解他们的想法；兑现诺言等。余院长曾担任过沱牌老总，尽管他本身就是一个优秀的策划师，但他仍筹备了一个强大的智囊团；担任老总期间，他也到马尔代夫度假，每天只在北京时间下午4点到5点开一个小时的手机，其余时间不受打扰，然后就在那里反思之前的决策，汲取成功经验、失败教训。 　　企业中，良好的人力组合会产生多赢机制。一个企业的良好人力资源结构，应当是：贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧。当领导的，要做贤者，即采纳建议，用好能人；中层干部要能干，部门经理、办公室主任等都是中流砥柱；专业人员是工者，要在第一线；一个企业，还需要一个智囊团，在企业外围为企业提供建议。 　　对于企业中的人，余明阳院长一直有着自己的理解：将他们分为人物、人才、人手、人灾。人手，就是干活的，容易得到；人才难得；而人物是不可取代的人才；人灾，会给企业带来灾难的，要清除掉。企业中的不同角色，要用不同的方式对待：赛马、护牛、哄猪、打狗。对于企业中的千里马，要提供场地，让他们尽情发挥才能；对于默默耕耘、坚持原则的人，要保护；对懒惰的人，要用制度去约束他，哄他们干活；对不听话又捣乱者，要惩罚。 　　当企业发展到一定程度后，建立一种共同的价值观，整合员工不同的价值，维系企业的团结与合力极为重要。《西游记》就是一个价值整合的极好例子。师徒四个人中，有四种价值观，真正想去西天取经的，只有唐僧。孙悟空呢，每次从唐僧那里受了委屈，便会说，师傅你念个去箍咒，把我头上的那个玩意去掉，我回花果山做齐天大圣去，这是他的想法；猪八戒则更简单，回高老庄一直是他的理想；沙僧较为单纯，没什么个人想法，只是把自己的事做好。但他们靠着制衡机制，统一了取经的想法，也最终完成了目标。让员工铁板一块不容易，用人之长，也要能容人之短，水至清则无鱼。 　　营销创新：打造“金三角”模型 　　当管道确立后，水流流通与否，流量的大小，取决于管道的通顺与否。同样的道理，要做到营销流程的通顺，就要做好通道再造，改变经销商控制营销渠道的局面，从而出现经销商客大欺主的现象。 　　中国企业现在一个通行的弊端是，当生产企业遇到库存压力时，往往不是通过积极的方法疏导，而是直接将压力转嫁给终端，想依靠终端销售减少库存。这往往是企业最危险的时候：企业各个环节没有资金，而且销售全压在销售通道上，一旦遇到市场变故，企业就面临着破产危险。要做好库存，终端管理至关重要。 　　服务对企业营销而言，附加价值日益凸显。以麦当劳为例，它的成功在很大程度上是它的服务和培训的成功。通道、终端、服务这个“金三角”的打造，直接影响着销售流程。 　　现在，品牌的竞争越来越成为市场竞争的主题，这就引发了一个中国企业品牌的“短命现象”。一个品牌的创立，与品牌的设计、注册、个性、信心、识别等方面都直接相关。余院长策划的“珠峰圣茶”，原名为“珠峰贡茶”，但考虑到西藏最为出名的，一是珠峰，二是宗教，将“贡”字换为“圣”字，就将这二者恰当的融为一体，符合西藏的特色，于是做了改正，并通过宣传、销售上的策划，最终取得极大成功。武汉人对武汉的一个著名企业——健民集团非常反感，原因很简单，“武汉健民”的谐音不好，在央视播出后，仿佛在说“武汉贱民”。品牌的个性之争，也越来越明显，娃哈哈讲“我的眼里只有你”，做足了情感；乐百氏告诉你“二十七层净化”，做足了品质；农夫山泉“有点甜”，做足了口感。至于轰动一时的“砸大奔事件”，虽然有奔驰的傲慢成分，但也显示了奔驰对于自己品牌的信心，换了国内汽车集团，没几家在这种情况下敢于说，我们的产品没有质量问题。今后，人们消费将日益直接选择品牌，品牌识别作为产品质量保证成为消费向导，经验判断时代宣告结束。 　　一个品牌建立后，一个重要的呵护方式是广告，但做品牌推广、做广告绝不是“炸鱼”：炸鱼，不过是碰运气，能炸多少，就炸多少；但一个广告播出去，不能像炸鱼一样，能影响多少观众就影响多少观众，要做好广告与公关的协调，找准目标市场，做好媒体组合，发现诉求点，打造美誉度。 　　决战时代，市场竞争的成败在于毫厘之间。做好战略审视，营造核心优势，构筑营利模式，以适应市场洗牌与微利挑战；做好团队整合，使老板提升自我修炼，员工进行价值、层次的合理整合，打造职业经理人群；做好营销创新，再造通道、终端与服务，创新品牌、广告、公关，以思路谋取出路，从而把握商机，笑傲商场。