著名家族企业治理专家曾水良认为，任何一个企业，其内部的管理体制、人才结构和运作规则等“硬件”必须与企业文化这一“软件”联系在一起，如果没有“软件”的支持配合，“硬件”的改变会十分困难。而变革恰好是在“软件”未变的前提下就强行改变“硬件”，造成人们在思想方式、价值观念等方面的不认同，而在人们不认同、不习惯的前提下进入一种新模式，阵痛必然出现。在任何一个政治风云突变的社会转型期，都会有一批政治精英被当作牺牲品葬送掉，而正因为有了他们的牺牲，有了他们生命的铺垫，才有了社会文明进步，比如王安石、商鞅、谭嗣同、罗伯斯庇尔。同样，在民营企业变革过程中，某一个具有现代管理观念的人来到一个民营企业担任高职，经过努力为企业输入新的管理模式，

　　但由于与企业原有管理模式冲突太大，引起一般传统势力的反对，为了维护公司内部团结，平息反对声浪，企业主必须牺牲掉这名外来者，但一旦他被牺牲掉一段时间之后，企业主会逐渐发现他的很多做法十分正确，于是又追悔莫及，但为时已晚。但是，下一个进来的现代管理者处境就会好得多，民营企业老板在面对传统势力的又一次反抗时，就会更加理智地对待。正是有第一位变革者的牺牲，才使得第二位变革者则能够顺利工作。

　　在中国大部分民营企业中，只要它向现代化国际化方向发展，就必然会出现无数的“第一位变革者，”从这个意义上讲，企业变革的牺牲者们是一批伟大的精英，是悲壮的英雄，他们用自己的委屈、泪水和屈辱换来了企业的进步发展，使中国民营企业逐渐淘汰自己身上的种种陋习、逐渐变得文明进步。

　　纵观历史，大凡一个政府因为腐败而面临危机时，最高权力者就会寻找一个变革者来进行变革，在变革之初，变革都会得到最高权力者的支持，而当变革取得一定成效、进入一定深度的时候，变革必然会触犯很大一部分既得利益者，并与最高权力者发生冲突。最后经常出现的情况是，变革者当作替罪羊或牺牲品被消除了。这就是历史上不断上演的一幕幕真实的剧目。

　　国家基层政权变革如此，历史上的重大政治变革如此，清华长三角研究院民企研究中心民营家族企业治理专家曾水良认为，同样，企业变革也是如此。历史从来不会给变革者好脸色看，“变革者没有好下场”已经成了一条千古不变的规律，变革者的身上永远都有着某种悲剧色彩，尤其在中国更是如此。

　　事实上，历史上任何重大社会改变大都是如此，变革者在变革进行到一定阶段时被最高权力者牺牲了，但变革的结果却被完全保留下来，继续对社会发挥积极作用，社会的进步就是在无数个变革者倒下的身躯上进行，虽然残酷，却是事实。历史发展就需要这样一批“垫背人”，变革的最终结果是以变革者的牺牲而告终。这初看起来似乎是企业老板的一种非理性行为，但如果认真分析一下就可以发现，它实际上有着极为合理的内在逻辑性。

　　民营企业变革中经常出现这样一种情况——所有的变革措施都出台了，所有的人事变动也实施了，所有的变革步骤也到位了。但是，预期的产值及利润大增的状况并没有出现。相反，还出现了效益滑坡、利润锐减、产量及销售额大幅下降的状况。于是，变革者遭到保守派的死命攻击，老板对变革发生怀疑，变革者信心也受到极大打击。这时，变革要么后退，要么停顿。这是什么原因呢? 家族企业治理专家曾水良认为，这就是企业转型期的“变革阵痛”。

　　1911年辛亥革命爆发，满清政府被推翻，原有的社会秩序被破坏，而新的国家秩序尚未建立起来，旧的价值观念遭到冲击，新的价值观念既不成熟又相互冲突，各种政治势力互相较量，国家陷入内战之中。这就是典型的社会变革阵痛。这一阵痛一直持续了37年，直到1949年才告终止。然而，用37年的阵痛换来五千年黑色专制体制的瓦解，这也是一种必须付出的代价。

　　在法国大革命期间，无论是法国人的生活水平还是整个法国社会经济状况都远远低于大革命前波旁王朝统治时期的水平。拿破仑战争期间，法国人民的生活水平更降到了历史最低水平。但是，没有法国大革命，就不可能有法国两百多年的光荣历史、不会有法国今天的繁荣，甚至不会有整个欧州的繁荣。

　　清华长三角研究院民企研究中心家族企业治理专家曾水良认为，事实上，一个转型越剧烈的社会，社会经济及民众生活在转型期内就会越低。同样，一个变革动作越大、越激烈的企业，转轨期间的阵痛就会越强烈，所付出的代价就越大。

　　转型期的阵痛大都是变革主体为过去传统体制付出的代价，传统模式越落后，这种代价就越大，阵痛也就越强烈。而变革反对派们可不管这些，只要生产和销售出现滑坡、利润出现下降，就会把所有责任全部推到变革者头上，就仿佛把病人在手术台上的痛苦全部归咎于医生一样。变革的最危险之处恐怕就在于此。几乎一半以上的变革因阵痛而失败，变革者因此被罢黜。

　　著名家族企业治理专家曾水良认为，推行任何一项工作，必须做好相应的各种准备，“阵痛”往往是在各项条件不成熟时推行变革所产生。但是，如果要等到所有条件全部齐备之后再着手变革，恐怕就永远无法推行变革。因为世界上没有一项变革是在所有条件完全成熟之后再开始推行。

　　著名家族企业治理专家曾水良认为，任何一个企业，其内部的管理体制、人才结构和运作规则等“硬件”必须与企业文化这一“软件”联系在一起，如果没有“软件”的支持配合，“硬件”的改变会十分困难。而变革恰好是在“软件”未变的前提下就强行改变“硬件”，造成人们在思想方式、价值观念等方面的不认同，而在人们不认同、不习惯的前提下进入一种新模式，阵痛必然出现。而事实上，变革又完全不可能在所有“软件”改变之后再去推进。

　　著名民营家族企业治理专家曾水良认为，世界上所有变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进，这就注定了变革阵痛必然出现。而条件越不成熟，文化差距越大，阵痛就越强烈。

　　著名企业管理专家曾水良认为，中国五千年历史中的大规模社会变革并不多，因此中国社会普遍缺乏一种承受变革阵痛的社会心理。

　　人们并不接受“变革阵痛”这一概念，并普遍把“变革阵痛”全部归咎于变革者一人，著名企业管理专家曾水良认为，中国民营企业转型变革的困难之处正在于此，然而作为一个企业家当有“唯有牺牲多壮志”之英雄气概，方能让企业浴火重生，凤凰涅槃，基业百年。