销售队伍的降薪也是个技术活 黄德华 案例：阿里服装企业的总经理在春节后的第一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经服装企业相关领导研究，决定将所有服装销售人员的工资下调30%。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，老总以为这件事情也就这么过去了。第二天，刚进办公室，秘书就送来了7个分公司(办事处)经理的集体辞职报告。老总当即就暴跳如雷：这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢?真是“狗掀门帘——全凭一张嘴!” 这几年公司哪点亏待过他们啊?公司每年给他们每人最少都在40万以上，还都配了20万以上的轿车。现在不是经营出现问题了嘛!怎么就没有一点忠诚度呢?要走都走吧!可转而一想，7个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半?事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，老总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……阿华服装企业的经营也出现了和阿里服装企业同样的被动局面，服装企业营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄，将200多名城市服装企业经理人员及以上级别的销售干部召集起来，开研讨会。重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头等建设性的意见。参会人员都纷纷表态，愿意与公司共同度过难关。公司根据大家讨论的结果进行汇总，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35%，城市经理降低30%，基层主管与一线员工降薪25%。在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了了员工识大体，顾大局的思想觉悟。阿华服装企业的降薪政策得到顺利实施。阿里服装企业和阿华服装企业目的都是为了降低人力成本，但是造成的结果却截然相反。在施行政策的过程中，两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。工作方法也是企业管理风格的体现。阿里服装公司管理明显缺乏民主，是完全以企业主意向为主导的强势管理，这种管理风格是需要付出代价的。 黄德华老师点评：阿里的降薪带来了销售队伍的动荡，阿华的降薪带来了销售队伍的士气低落。降薪无论采取什么方法或技术，都将面临人类的棘轮效应与卡尼曼损失厌恶效应带来的恶果，尤其是对工资而言。 所谓的卡尼曼损失厌恶效应，就是在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。也就是人们通常需要两倍于损失的收益才能弥补损失带来的痛苦。人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。损失的痛苦要远远大于获得的快乐，痛苦让人记忆犹新。降低工薪（工资）的行为，意味着属于销售员的东西（心理帐户属于销售员）却被公司借政策或经济危机的外部理由抢走，所以他们在心理都怨恨公司，心理感到痛苦与厌恶，销售士气就开始低落，结果销售工作效率就会降低，并蔓延到整个销售队伍。而且痛苦的销售员一有机会就会报复公司。销售员痛苦后就会把责任推向管理者，而非其本人。销售管理者言而无信，他们当然就开始寻求补偿，并不会有羞耻感。因此销售激励与薪酬中的扣除政策，对销售队伍的士气带来了极大挫伤，导致销售队伍的努力程度下降，销售员的销售行为偏离战略目标。 所谓的棘轮效应，就是只上不下，调高容易，调低难。就象棘轮一样只能前进，不能后退。调高销售人员的基本工资，销售人员都会支持，调高容易，如果把销售人员的基本工资调低，销售人员因厌恶损失而都反对，调低很难。如果公司持续增加销售队伍的收入，销售队伍就对公司增加收入的行为有了惯性，哪一年收入突然停止增加或减少，销售队伍的意见极大，士气下降。 解决方案就是成立薪酬委员会，由各方代表组成。把销售队伍的收入分为：工资、提成、奖金等部分。工资保持不变，而提成系数或奖金系数有所变化。设计符合人性的销售薪酬与销售激励体系，促使它们具有销售战略目标的导向性与激励性。做得越多，有可能会获得更多的收入，而且有可能超过经济危机前。这样企业的销售才有可能在经济危机中成长，而不会销量萎缩。同时给销售队伍进行培训，以提升他们的销售技能与销售效率，他们就会感觉到公司不会借经济危机减少其收入，而是从提升销售技能方面帮助他们获得更多的收入。