在这个透明化的时代，企业必须具有强烈的危机管理意识。媒体对领导性企业的监督力量也是空前巨大，企业将面临比以往更加巨大的透明化的压力。2009年中国企业危机呈现出三大鲜明特点。尽管没有暴露关于咨询培训行业的问题危机，但不得不引发我对咨询培训危机的思考,这个问题我顾虑了很久，一直在思考是否该发表出来，毕竟涉及行业弊端的“遮羞布”，看了"2009行业十大危机盘点"特别是关于“三聚氰胺”危机事件后，我想与其叫企业客户或其它方面来品头论足还不如我们自己先剖析，因为有个现象说明问题“我们给客户做战略规划，而我们很多咨询培训公司的战略规划都不清晰或没有深入研讨”，所以本着该“使命”我从下面下几个方面来说明： 一、咨询行业没有商业模式创新 90%的咨询公司特别是二线前10位的咨询公司都沿用快10年了低成本战略，即不断地更换咨询师、大量利用没有实战经验的人。责任下沉项目组但项目组利益分配非常低，进一步引证咨询公司人脑加电脑“零成本”运作的模式，跟知识经济逻辑向背。企业以赢利为目的的商业气氛已深入骨髓，没有思考咨询行业的本质和价值使命是什么？应以给客户带去价值解决实际问题为前提，很多咨询公司领导很不情愿多做项目合同成果之外的帮助，一旦做了就把它作为与客户谈判的筹码，有时很让客户反感甚至是争执，磨损了咨询公司和顾问的形象（毕竟咨询行业的神秘感将一去不复返了，你再厉害也没有客户熟习了解自己的企业啊！）。 二、没有发挥真正项目矩阵制的价值 项目组都是临时性质，深层原因是适用人才特别是专业性专家和项目管理类人才缺乏，只好随机组织造成团队成员磨和时间太长，常观点的分离而影响项目进展和质量，还美名其曰“项目矩阵制”，其实公司的项目管控模式（责任下沉但权利和利益没有下放），造成项目成员压力过大，缺乏安全感的现状。 三、咨询人才的结构特征与人才发展压力 第1种-“老专家”： 这种人基本都是咨询公司项目经理或咨询总监了，是否都有丰富的行业和项目咨询经验不好评价，但他们如果感觉没有发展的空间和良好合作模式一般难以久居，尽管咨询公司像财务或律师事务所那样采用了“合伙人和分红”方式，但很少是像事务所那样真合伙的真股东，事务所采用的是品牌挂靠方式缴纳挂靠费用，本身松散性的模式使“天下之大，分久必合，合久必分”的趋势难以掩饰咨询公司的内伤； 第2种-“真专家”： 这种人有丰富的专业领域理论和实战经验，有些更是该领域的引导者（比如一些特色咨询），这种人进入咨询行业一般经过长期的验证和职业规划，有清晰职业和事业发展目标，一般不会受一般因素干扰，但如果咨询公司的项目管控模式和盈利模式与机制没有根据人才来匹配公司业务发展的话，这种人因没有空间和机会会考虑另寻它路； 第3种-“水专家”： 这种人一般从高学位或有5年左右企业岗位经验而来，当“老专家”“真专家”因为业务和个人原因离开项目或公司时这些人就被公司包装一下成“水专家”进入项目了（项目质量的难点），这种人自视清高半桶水有时还会为利益斤斤计较； 第3种-“次专家”： 主要指一些80、90后的二线定位者，进入前基本没有实战经验没有高学位等，成为很多咨询公司利用“初生牛犊不怕虎的激情”去做低成本的商业战略牺牲品，往往误导了双方。这种人进入咨询公司后，但因为他们有强烈的时代性与时尚感，没有生活与背景的压力，进入咨询公司很多人最终的目的是混一个背景和锻造优势学习能力为以后好去企业等发展打好基础。8090后也被公司基于商业目的包装成“假专家”去忽悠客户，这种项目结果往往被客户的观点和思路牵着鼻子走，方案策划阶段一般能掩盖缺陷，一旦到咨询成果落地阶段马脚就显露了。但他（她）们有时代气息和个性魅力，思想张扬勇气激情可嘉，往往能给客户带去新鲜感，让客户感觉到“专业之外”的东西，这也是差异化竞争生存的方式，但咨询的本质毕竟是用专业去给客户带去价值解决实际问题，这种因专业度和经验不够的压力就造成了工作中力不从心，处处被动。尽管职务是咨询助理，但咨询师或项目经理往往会按咨询师的要求去要求，如果因为客户水平不高刚好又过了成果审核，这将会使咨询助理信心爆棚以为自己就是真正的咨询师了，实则是客户水平低啊！这种情况时有发生，因为早期常有真专家和项目经理照着，时间长了就膨胀了他（她）们的欲望（想做更高级咨询师，跟项目经理或公司谈利益条件，还在真专家老专家面前常常显示自己的专业水平，使得真专家不屑与之沟通，逻辑是反正你是专家了还需请教吗？），这种不谦虚的逻辑断送了很所有发展前途的天才（殊不知此咨询行业是讲真专业真经验的，想前浪死在沙滩上后浪也要踩在前浪的肩膀上，连前浪的结构都没搞清楚就在挑战前辈高度，那竞争结果不言而喻），这些“自以为是”的8090后咨询培训师的心态，如果不及时调整，那么咨询的职业生涯也许“昙花一现”。 还有一个硬伤：年轻顾问形成了顾问的机构性思维逻辑，特别是女顾问在谈男朋友时会将对方看的透彻让人敬而生畏，这种思维方式常常在言语上然人感到压抑，男朋友显得与之无法沟通（谁能说的过“专家”？），久而久之女顾问过了30还没找到男朋友的情形可以理解了。 第5种-“被专家” 指多数咨询公司的后勤人员，这种人90%是老板的亲戚朋友的连带关系，属于“坐江山”性质，这些人在公司一般时间很长了，见识过各种“专家”性质过场和各种高品质咨询成果了，很有“没吃过猪肉也看过猪跑”了的心态，所以常因为掌握着公司资源（如信息、用车、报账、财务啊等）比真专家还牛，只好倒过来称呼他们“专家大师”。而这种“大师”忽悠风气在咨询培训行业盛行增加了行业的浮躁，就像房地产“泡沫”一样哪有那么多“真大师”，且大师是不允许犯错误的，又有谁承担得起呢？ 第6种--就是我们常挂在嘴边的“真大师”了： 这种人一般是咨询公司老总或公司特聘的常年或首席顾问了，这种人往往具备行业或某个领域的广泛影响力，大部分还是名副其实的，成功必有内因，成名必有逻辑了，对于这类群体也存在与市场和客户企业内部，这就告诉我们大师在主导着这个世界，我辈要谦虚低调了，我们在时代发展和知识面前显得很渺小了。 四、社会、经济、行业、企业、人才的商业模式的发展对咨询公司发展的竞争压力： A、社会--国内外社会发展所带来的环境变化让我们不得不思考咨询公司是否跟上了时代的步伐，昨天看了篇新闻是关于聚成公司去北京政协大会堂举行行业年会的，其中提到整肃行业提升企业跟进社会环境的变化等要求，我想我们咨询公司真正把握到咨询公司对社会环境的价值了吗？又是如何将这种价值落地的呢？ B、经济--国际金融危机和国内经济的发展造成两种结果，一是国际咨询机构大举投入国内，而国内咨询公司还抱着低成本运作的思路与国际咨询公司竞争，以为采用“水理论”人才战略、低成本运作战略、吃“首期款”战略的“混沌战略”方式就可以高症无忧了，这就好比“广东的OEM”低成本经济模式，这种方式迟早要被咨询“ODM”模式替代或者是主要的经济方式，因为与咨询在“浪尖上跳舞”的行业本质相违背。而我们现在大部分的咨询公司还抱着“煤油时代”不放。连我们胡锦涛主席都在格力、金山研发院大力倡导“创新经济”了，我们的咨询公司的“创新”在哪里内呢？只看到大面积的“既得利益”影子！ C、行业--社会经济的发展必然带动各行业的发展，在自然增长的年代咨询是看不到需求影子的，借用张利教授的“竞争产生需求”理论同样适用咨询行业，只有被咨询行业的竞争加剧才会产生咨询需求意向，很多营销咨询公司是这样阐释需求内因的“销量多年徘徊急需突破、市场占有率低急需突破、由区域市场走向全国市、外销产品拓展国内市场、有销量无利润急需改善、低端品牌向高端品牌转变、由弱势领导品牌向强势领导品牌转变、由渠道终端数量型向渠道终端质量型转变、死亡率居高不下”，实则是行业竞争剧烈的真实写照罢了。在这种不断发展变化的行业背景下，我们咨询行业的发展方向和应对策略又是什么呢？一些咨询公司包括有一些品牌知名度的公司走的就是核心咨询稳定素质队伍方式，这种方式做不大但只能做到“小强”的个人效应，它不是大部分咨询师队伍的发展平台，充其量只是“各专家”的“跳板”罢了。 D、企业--企业大不断发展壮大带来了巨大的经济和社会效应，同时也给我们的老板和管理者们提出了尖锐的管理问题，毕竟中国企业特别是没有依靠的中国民营企业所面临的问题尤为突出：观念、管理、技能、心态、素质等进阶严重滞后企业的经济发展，特别是老一辈老板更是迫于知识更新的压力，很所老板疾病乱投医第读MBA，参加各种培训，一点概全蜻蜓点水地运用到企业管理中去，结果造成企业管理及不像，更有甚者很多老板被培训忽悠成了忠实者--“被培训上了瘾”或干脆放弃企业去做“咨询培训”而忘记了当初去参加培训学习的初衷和历史使命。但毕竟企业的老板和管理层已在快速提升了，咨询公司如果还“思维定势”地去服务客户到时常常被客户“咨询培训”，现实项目案例中已很多案例了，在商务谈判阶段客户要求见咨询团队成员和面试问题的场景就是客户信心的体现和客户成长的见证了。如果我们还用“被专家”“假专家”等去忽悠应付客户到头来就是咨询公司的“三聚氰胺”危机--这叫自废城墙。 E、人才--之前我有一篇博文是关于咨询行业人才新观念的：“有什么人才就发展什么业务，特殊的高端人才可遇不可求，就像联想柳传志没有发现杨元庆等不会发展PC等业务。这种企业人才战略观念对企业的职能人才战略意义深远。体制的突破将带来人才和企业组织模式的突破”，这种观念特别适合以知识为营销产品的咨询培训行业，它讲究的就是“专业、专家”，只有这样才能做到人才战略观的良性发展：“领导力思维法--从‘十’到‘X’再到‘V’的逻辑模式，‘十’代表领导思维的思维空间，即高度宽度深度和远度的思考力，有了思维系统才能有质量地过渡到“X”，“X”代表战略，中心代表选择和定位，四个方向代表突破与资源配置，有了战略就能过渡到“V”，“V”代表策略，只有基于“十”和“X”的策略才能有效做到战略落地，否则领导力的质量严重打折扣了”，而咨询的“领导力”是超越了一般企业领导力了，否则咨询怎么去影响他人呢？这也是咨询行业的核心竞争力要素之一。所以咨询顾问如果没有一定的专度和广度修为暂时不要称自己为“真专家”好了。 F、商业模式--咨询公司商业模式和盈利模式，就是上述各种关键要素的组合搭配方式，但如何创新突破现有相对落后客户要求的方式是下面需要分析、选择和回答的问题。 五、咨询“三聚氰胺”危机的模式突破方式选择： 通过上述问题的罗列与分析，本人给出以下几种商业盈利模式的设计，供大家参考： 第一种：继续发扬低成本战略，但前提是必须解决“权责利”关系和经营权与股权的分离，真正实现“让听得见炮声的人做决策”的权利利益和责任下方，提升项目成员的团队使命责任感，类似于“项目承包责任制”,在此基础上打造人才梯队结构是无可厚非的了。 第二种：利用咨询公司现有的品牌知名度和美誉度实现专业细分领域纵深发展的“事业部制”，以集团管控的方式加大细分领域的宣传投入和预算管理模式，真正实现“让听得见炮声的人做决策”的权利利益和责任下方，提升项目成员的团队使命责任感，我们常常说的项目群管控才有可能真正实现。 第三种：利用咨询公司现有的品牌知名度和美誉度实现专业细分领域纵深发展的“品牌挂靠制”，真正实现事务所经营模式的转变，只有这样才能实现主导品牌下面实现细分专业领域的子品牌，否则将来无法占领竞争制高点，路长全说过“第一和高度的成本是最低的”。 第四种：利用品牌知名度和规模优势，整合并购合作联盟的方式整肃行业，建立行业标准提高行业和咨询个体的门槛，但前提是你自己行不行，“聚成”能做到吗？叶茂中能做到吗？ 第五种：实行模块化小型公司运作，几个真专家合作实行细分领域的对口服务，实施团队稳定紧密配合共享利益的机制，这种公司已有不少了，但还可以深挖潜力。 其它种：各位补充...... （回复反对声音：如果我们的咨询行业连这点认识自身发展缺点或不足的勇气都没有，还能指望客户对你有多少价值期待,一定要等到“三聚氰胺”的来临才罢休吗，而且自己千万不要去自我对照，本人的观点仅仅是参考和一派胡言的！） （以上观点和言论纯属个人自由，欢迎砖拍和补充，本文版权仅归属“伟亚研发咨询机构”，转载必须标明作者和作者相关广告信息。兴趣交流联系RDMS@163.COM或QQ23995205） 伟亚介绍： ★国际注册管理咨询师，世界咨询师联合会会员； ★中华讲训网、广东培训网等机构特聘讲师； ★系统研发管理专家，中国家居业系统研发咨询导师； ★WRDMS研发咨询机构总经理和首席咨询师； ★南方略国际营销&品牌咨询集团营销高级咨询师， ★南方略伟亚系统研发管理咨询事业部首席咨询师； ★上海兆顾管理咨询总经理&首席管理顾问 ★中南林业科技大学艺术设计专业毕业，中山大学EMBA； ★广州新视角企业管理研究中心特邀撰稿人， ★广州番禺(大石)书画协会会员，资深产品设计师，资深创意策划师； （伟亚人生目标：游走于艺术与管理之间寻求协调与统一的美！） 中国“传统制造业”系统研发管理咨询培训导师！ 附件：2009年十大企业危机管理案例盘点（略）