国内热火朝天聊互联网转型，美帝国的小伙伴也在聊digitaltransformation。许多高管和董事会都非常渴望通过数字化转型来获得效率、创新和竞争力。从我的接触下来看，那些没有想透切、乱动的数字化转型都有点找死的味道。高管和团队以为读了两本市面畅销书就可以开干，更为恐怖的是把互联网思维、互联网热点挂在嘴上，手头做的却是传统套路。

唉！转型是反人性，痛苦的！

作为数字化转型战略顾问，一直关注新科技采用及数字化转型实践情况。经常听到正在开展“颠覆式变革”、“空前规模”、“全面数字化”等类似形容词来转型的决心，看起来要 “彻底变革”公司，并“颠覆”整个行业。但是当我走访高管团队对他们的战略转型关键细节盘问时，存在的困惑呈现共性化。

关于数字化转型，现将观察和经验总结成5个扯淡状态。让我们一起直击数字化转型的现实之魅！

1扯 : 每个公司都必须数字化转型。         其实:   并非每个公司、流程或业务模式都需要数字化转型。

数字化转型不是软件升级或供应链项目改进。数字化转型是为了应对可预期的数字化冲击，构建一个合理的新的运营范式。例如我没要启动业务流程的数字化转型，需要创新的、业务数字化工具（例如流程建模和数字模拟业务的软件）对流程进行重构。

作为数字化转型的第一步，我们需要诚恳地评估公司是否能够将业务流程中固有细微差异进行数字化、模型化。简单地说: 我没能对现有的流程进行数字化建模吗?许多公司不能。碍于中国市场及行业特征，很难轻松简单地将所有业务流程进行数字化转型，但是可从特定的模块开始。

数字化转型最终还是由市场份额、收入和利润说了算。这意味着，即使一些公司能够对企业细微流程进行数字化建模，最终数字化转型还是很难成功转型的（仅仅因为这是种可能，并不意味着它确定、且有利可图）。现有的业务规则、流程、商业模式可能运转的很好，简单粗暴推动数字化转型的努力并不是明智选择。

随着竞争格局的变换，行业规则、流程、商业模式的效率可能会降低。当这种情况来临前，组织会集体渴望数字化转型。我们不能为了转型而转型！

2扯 : 数字化转型紧扣高精尖或者“颠覆性”技术        其实:  大多数数字化转型技术更多是 “常态”的运营和战略性科技而不是所谓高精尖或“颠覆性”技术。

许多数字化转型杠杆都来自于可靠的运营技术(例如数据库)和战略性技术(CRM+ERP)。数字化转型真正通过高精尖(如AR)或颠覆性技术(如人工智能)来实现的少之又少（企业少、机会窗口也少）。

不是那些得瑟的互联网企业有多厉害，而是传统企业的业务流程和商业模型已经过时而已。例如，Uber和Airbnb公司在一定程度上替换了出租车和酒店的模型。咋一看是所谓的新兴技术让Uber和Airbnb成为独角兽，但其背后靠的是扎实科技：智能终端的流行、4G网络的铺设、应用程序商店、移动体验优化、位置定位技术、数据算法等。与高精尖相比，使用已经广泛使用的技术来实现数字化转型，往往更为容易。

不少蠢萌的领导一直在准备寄希望能抓住下一波新兴高技术来完成数字化转型，但往往难以预测和提前准备那些对特定行业具有真正意义的下一波浪潮。人工智能、大数据、移动互联网等看起来是风口，但如果没有互联网范式的新运营和技术迭代保障，企业是很难抓得牢、接得住福气的。

3扯 : 盈利好的公司最有可能实现数字化转型。        其实:  拥有迫切需求改变自身的，或者那些被逼迫到悬崖的企业往往数字化转型更易成功。

那些怀揣使命，在数字化转型中勇于尝试的公司更有机会改变自己。上市公司往往对变革心存疑虑的，不妨试想一下：在没有市场压力的情况下，有多少成功的公司有意变革商业模式的?变革是昂贵的、耗时的、痛苦的！当数字化变革进展缓慢或步履维艰时，项目推动者极易成为公司内部政治的靶子。

员工虽每天泡在微信、直播、游戏中，但他们对数字化转型往往也是严重抵触的。数字化转型和数字化办公不同，数字化转型将改变员工习以为常的工作流程，变革舒适的组织。

大多数人都对数字变化产生抵触，尤其那些很稳定、很舒适的组织中。数字化转型的努力往往备受阻碍，我们看到当一家公司开始走向倒闭时，那些对变革的抵制就会很快消失。但在这一天到来之前，很难让组织里的员工去变革那些（曾经被认为是坚不可摧的）东西。

是对数字转型的阻力最小的前景或公司在哪?当公司大量流失客户和营收，或拥有大把融资的初创公司，像这样的情况，他们有企图心，又有创新容错的战略空间，这就为数字化转型提供很好的情景。与之形成鲜明对比的是：成熟的公司已经达到持续盈利的水平，商业模式是被充分验证的可持续流程所驱动。只需要按照既往套路来运转，他们就不愿意颠覆从流程和组织状态。

 4扯 : 领导型企业转型往往彼别人更快一步       其实: 颠覆性的变革，很少从市场领导型企业开始。稳定的行业商业模式决定市场中既定地位。

领导型地位企业，经常口头上不痛不痒地倡导创新和颠覆式创新，很少成为行业创新变革的坚定执行者。当股东叱喝管理层变革，或者利润开始较大下滑时，这群家伙才可以心不甘情不愿地进行数字化转型呀。

从经验来看，行业颠覆者常常是改变游戏规则一群初创企业。独角兽企业往往用数字化武装那些传统到不能再传统的行业。例如美团、Airbnb(酒店)、滴滴、亚马逊(图书、零售)。

是否意味着行业领导者不可能颠覆自己?当然也不是。历史经验概率来看：颠覆性创新或者变革很少来自那些坐拥稳定收入、利润丰厚的公司。

5扯 :   高管们是非常渴望数字化转型。         其实:    真正想要改变公司的高管人数少得可怜，尤其是上市公司的高管。

数字化转型想成功，必须得到高层管理人员的大力支持。需要高级管理团队的公开的、持续的支持才行。

公开的、持久的、坚定的支持比我们想象的要困难很多！高管们对那些可能影响他们在公司地位的变革都心存疑虑的；许多高管在看到数字化转型的复杂性后直接退缩，尤其是看到数字化转型效果一时半会出不来时候。高管们拒绝改变，极不愿意调整那些已经被验证且一直源源不断为股东创造财富和稳定业绩的商业模式。

观察下来是：高管们在数字化转型上说一套，做一套！ 高管们为公司长期成长而努力貌似自然而然的事情，其实他们的动机往往更为复杂。

数字化转型之所以不易，是源自范式之间的跨越！  重塑范式的是个系统活，一切才刚刚开始，但现在你必须开始行动........

唐兴通/文创新战略顾问、数字营销专家.CC/编校

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