温州地区是一个以中小民企为主体的经济区。总产值“五千万到一个亿”，和“一亿元”以上的企业是不同时期两次转型升级的分水岭。企业从小型规模发展到中型规模时，凡是年营业额接近五千万到一个亿以下时，企业在管理、机制、人才、企业文化等方面都面临着巨大的危机，主要表现为，各级干部已经习惯于“救火队员”的工作方式，一天到晚急于应付眼前发生的各种“火灾事故”，疲于奔命、忙忙碌碌，不注重基础工作的建设、不注重规则和机制的建立、不注重文字及图纸资料的收集和整理，不断重复低级简单的工作，不断犯低级错误，永远无法使工作上升到某一个高度。即便是在公司改革使整体“火灾事故率”大幅度下降以后，这种“救火队员”式的工作习惯仍然会不自觉的表现出来。这是企业的第一道门槛。从中型企业走向大型企业的第二道门槛——“突破亿元关”。如果亿元关的门槛也过去了，那么，再往高处发展的话，当然会面临不同程度更高的瓶颈与困惑，主要体现用人机制与企业文化及人力资源战略性的层面了。 针对以上所说，企业要跨出这两道门槛的主要障碍：
第一， 人才严重匮乏，表现为企业对人才重实战轻管理；
第二， 企业内部管理体制混乱，人治大于法治，责权分工不清；
第三， 业务运作及日常管理无规则，越权指挥和越级汇报严重；
第四， 企业文化缺乏，这是老板关注“硬件”建设而忽视“软件”引导的必然结果；
第五， 跟随企业老总一起打天下的创业元老、家族化、地缘化、亲缘化严重危害着企业的健康发展。 要解决这五道障碍必须从以下三个方面人手： 一是合理的组织结构建设；二是建立法制管理规则与流程疏理；三是做好现代型企业的战略性人力资源管理，以及人才梯队的建设工作。
第一步：针对企业的发展实情，制定适合企业现状与未来发展的组织结构建设。如何制定适合企业现状与未来发展两者都具备的战略性组织框架呢？这是我们民企老总值得关注与深思的重要问题点，因企业的发展离不开“人”，而且从心理学的角度分析，到人性的优点中总结，任何一个人都想得到上司的认可，看到自己未来的发展方向与定位，之所以在拟定战略性组织框架时，按目前公司管理团队成员的配置，结合企业未来三五年中期发展的情况量身定定，设置虚拟岗位并做好企业的人才梯队建设方面的系统工作，让各层管理者看到未来，看到希望与发展的平台、晋升的空间等方面，当然也要做好各层管理者在职、责、权、利等方面的定位，是每个企业老总值得考虑的重点。 针对以上情况，我现分析下温州民企的不足之处与现状，温州中小企业没有战略性的人力资源管理定位，企业老板是双重身份，但不不懂得角色的转换，参与了日常管理工作当中，而且管得太细，不懂得如何将原来的集权进行分权管理或合理授权管理，还是处在能人体制的管理时代，就等于剥夺了中基层管理人员的管理权力，这样做存在两个危害性：
第一，使中基层管理丧失工作主动性，导致企业的执行力方面大打折扣，培养了各级人员习惯向老板请示汇报的坏习惯，而且这样很容易出现猴子管理法则，导致各层管理者在出现问题时相互推诿责任的结果；
第二，使老板陷入日常琐碎事务中，没法安排更多有效时间考虑企业长远发展的重大问题。 所以在建立企业可行的公司组织结构，明确各级职责权利，并严格要求切实落实，做好层层管理、环环相扣、层层汇报的管理法则，坚决杜绝越级上报和越级指挥，点一点特别要不定时提醒老板注意。
第二步：管理规则与流程疏理。因中国是个法制社会，而且是个五千年优久历史发展的文明国家，作为现代型企业来说，我们不能停留在传统的人管人过去的那种强制管理时代，如何从这种管理模式中走出来，是我们中小企业老总值得进一步探讨的话题，首先我们要做好合理的管理规则体系，以及公司是管理流程体系，一个制度与流程出来后，关键在于实施与执行，首先是让各部门主要负责人知道自己的职责与定位，工作对接对象等相关事项，避免出现问题时，找不到责任人，当然在责任说明中还要体现出各自的范围，其二是运用相关表单与支撑体系文件来运作，当然还离不开计划、实施、检查、处理等循环系统的支撑，进而去进一步实现制度与流程的落地。 中国人经常说的“制度是死的，人是活的”，这句话在温州企业特别表现明显，往往老板（因前面说到，很多中小型企业因经营权与所有权未区分开来，老板是双重身份的同时），不经意带头违反自已还没感觉到，这一点是最至命的。如果一个制度可以随便改变的话，那么，我们制定制度和规则的作用到底是什么？人不能高于制度，否则，就根本没必要去制定制度。所以“制度是死的，人是活的”这句话其中的含义我们一定要理解透，关键在于我们如何去执行，而且要能达到我们想要的结果”。
要根治上述问题，职业经理人必须在择业时首先第一是选择好老板，第二是选择企业，然后不断跟老板进行不同程序多方面的沟通与深入的了解，再促步循序渐进式完善企业管理制度，组织企业各层管理人员讨论认可后，通过正式试运行，后面再进行正式实施与落实，在实施阶段要坚决果断，并定期公布检讨。要做好这一点是较难的：如何使各级管理者“上下同欲”是关健，如果遇到麻烦时，中基层管理者自已不勇于对面，而把责任引向向制度策划者，这会使职业经理人腹背受敌。 管理流程混乱，头痛医头，脚痛医脚，这是温州中小企业的通病。虽然订了ISO9001等体系文件，但只是一个摆设，也许只是为了应付客户验厂时的动作，做的和写的完全是两套，明规则与潜规则并行，当相互矛盾时，潜规则起主导作用。对于解决这个问题，可以组织各级主管罗列出目前实际起作用的运作流程，分析其利弊，然后讨论修正，签名后实施。如运作中出现新问题，及时相互沟通，沟通不成，可通过会议讨论解决。 职务等级不严密，越级上报成家常便饭，是温州企业执行力差的根源。
凡下属越级找更上一级主管（往往是老板），一般有三种情况；
第一，汇报工作，表现自已对公司作出的贡献，以图日后好处；
第二，投诉直接上司，这往往是不服从的借口，大凡投诉上司的十有八九是道德不良的人；
第三，对公司整体管理提出建议。笔者曾经在一家企业参与过这样的规定：各级主管凡是碰到第一种情况，应该一律拒绝听取汇报，请他去找自己的直接上司；对于第二种情况，可予以接纳，但事后要客观考查；对于第三种情况，请他回去写出来，然后交给自己，但不要进行长时间的面谈，以后通过此事把一系统的问题点都做到了解决。 如高效会议沟通方面，大家都知道有效的会议是解决问题的重要方式，笔者在温州企业做职业经理人时，起初发现每次开会检讨问题的时候，每个人都认为是别人错了，自己永远是正确的，完全失去了会议的价值。
后来通过几次这样的会议后，笔者结合企业实情，做出这样的规定： 每个人不要只单谈本部门内部的事情，不要谈自己完全能够解决的事情，不要谈在会议前未与相关部门事先沟通过的事情。只谈沟通无果的事，只谈设及两个部门以上的事，只检讨自已的不足，别人的错由上级裁决，只谈违反流程运作的事。会议记录下发，必须形成决议事项，明确责任人、完成时间、查核人报告人。下次会议前先检讨上次会议的执行情况，并再进行追溯性，体现高效会议在执行力上的价值所在。
第三步:人力资源与行政管理。如何体现现代人力资源管理的重要性呢？按现代人力资源的说法来讲，人人都是人才，但一定突破传统的因人而岗的陈旧观念，转向因岗而人的现代管理理念与思路，作好人力资源战略性发展思维方向定位，与人力资源各大模块的系统管理等，并做好合适企业发展的人才梯队建立方面等，这些都是关键。
有了上述两过步骤的铺垫后，接下来的是人的执行问题。任何事都是由人来完成的，所谓“事在人为”。对于那些态度不好，煽风点火，严重抵制改革者，必须及时清出管理岗位，首先要进行再教育，或把他安排在适合自己而又不影响企业发展的岗位上，通过一些方法去进一步正面影响与感化他们，让他们学会进步与溶入团队。这一点由人力资源部门做出战略性策划方案，公司高层进行探讨后作出决策，当然涉及到上面所述影响企业发展的相关人员，在整体沟通方面，老板能亲自参与效果会更好，否则一粒老鼠屎打坏一锅饭，使你的改革陷入流产，这一点笔者在企业任职时深有体会；对于态度好而管理能力不足者，除一方面培训外，另一方面外聘，合理搭配，取长补短；对于意志不坚，左右摇摆的人，要争取为同盟军，至少不能成为反对者，这就是沟通技巧问题。 笔者通过所接触民企的管理后，分析总结了一下，几年以来在温州做职业经理人的心得与感悟。
一、改革必须有力度，在一开始就必须轰轰烈烈、大刀阔斧，造成强大的改革声势。“雷声”必须大，“雨点”可以先大后小，前紧后松形式，首先是通过导入心智模式的改变，让各层管理者的心门开启后，就会便于操作后面的事情。例如，笔者曾参与一家企业辅导时，先是通过老师的团训、老师的项目启动前期的宣誓都是很好的前奏捕垫，在我理解是下雨前的雷声。在前期时企业老板一般都是会全力支持的，否则他不会请你进来，只要你善于把握，造势是可以办到的。
二、培养一批支持者。这是最困难的一步，也是容易使职业经理人流产的一步，时间上往往2—5个月。这个阶段首先是要如何影响企业老总，当然离不开职业经理人的专业水平，与沟通方式，如何引导他的思维往改革方面走，这是个非常重要的事，当然需要有清晰的思路，让企业老总得到认同是关键。如果进入了改革阶段，已经是逆水行舟，不进则退。就算是放慢了脚步，大家也不会减少对你的攻击，这时我们要有所心理准备，一定要正面的去面对，多引导与以实际性的行动，让他们看到改革的初步成效，当然在这时，一定要把握好时机，如果放慢脚步会导致改革成果难以尽快出现，大家如长时间看不到改革成果，就会动摇对改革的信心，目前唯一的办法就是加快改革进度，尽快让改革取得实际成果，尽快让大家都看到改革的好处。
三、体制和机制是第一位的，体制和机制合理，后者就是操作方法与工具，以及沟通方式等一系列的问题，做好了这些方面，所有工作都会顺畅。否则，无论你付出多大努力、流出多少汗水，到最后都是徒劳无功。
四、正确处理做人与做事。温州企业的文化价值在很大程度上是一种“做人”的文化取向，而“流程、效率、制度”取向相对不足。而笔者长期处在“做事”的工作环境中，对于“做人”却考虑得比较少。认为“做人”只是行为正派、光明磊落、品德高尚就可以了，但是，这是远远不够的，并不会因为你光明磊落就会有大量的人真心实意地支持你。职业经理人的“做人”应该有更广泛的含义，它包括与下属（甚至对手）充分沟通、取得支持和理解，与老板、下属和同事建立起良好的关系，这一点很重要，有利于职业经理人在企业的长期稳定与跟随企业老总共发展。
五、疏于跟老板沟通。 笔者在这方面有失败的经验与教训，在入职之初，和老板之间的沟通还算顺畅，但是，随着工作的深人，也是在工作方面的欠缺之处，和老板之间的沟通越来越少，往往是被动使唤。与此同时，改革的反对者与老板之间的沟通反而越来越多。这是笔者在民企生存失败的致命原因。
总之、核源师资团队认为，任何现代型的企业要说，要做好转型升级的同时，首先要有所心理准备，因企业转型升级本身就是一个痛苦的过程，转型不能盲目，一定要学会借用专业机构的外力来推动企业的转型发展，是民企老总首先要考虑的企业发展战略，当然转型也有成功的，同时也有失败的，成功一定有方法，反之、失败也肯定有原因，这不只是选择外部机构单方面的原因，原本也要考虑企业本身的实情，是否具备转型升级的条件，或者说是如何的转型，成功转型后，对企业来说是健康发展之路，面对转型失败的企业来说，我们也不能失去信心，一定要总结经验，吸取教训，才有利于企业再次升级与再创新高的健康发展。
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