一项行之有效的激励制度不仅可以使员工得到进一步的提升，而且也会对达到公司的远景目标起到一定的推动作用。
而现在，建立一项激励制度已经不再是传统意义上的制定奖金金额、发放奖品，而更加注重对公司目标的分析、定义预算、奖励结构的建立、激励计划的推广和表彰等在内的一个整体性、系列性活动。
正是这种激励制度的变革，决定了建立一项有效的激励制度需要站在企业和个人两方面来考虑。
管理者应该考虑的是：企业的目标是什么？哪些人会对企业目标产生影响？激励的预算应该是多少？激励的回报是什么？奖金或奖品是否与个人的付出相符？激励制度是否对个人有吸引力？激励结构是否公平？
我在一家企业培训时，正好赶上他们要招聘一批新员工作为公司的人力储备人选，人力资源部的经理就找到了我，问我有没有什么好主意。
于是，我就问他：“你们以前是怎样招聘的呢？”
他回答说：“以前就是先看简历，从中挑选专业知识能力强的人，然后对其进行集中面试。虽然这些员工的专业知识能力看起来都不错，但是真正的进入岗位之后，就会发现，并不是那么理想。才进入工作的新人，工作积极性很高，但是职业意识薄弱，上下班迟到现象严重，合作能力差，也没有按流程办事的习惯，很多人都要适应大半年后才能进入工作状态。招聘过程中也会有从其他公司跳槽过来的人，虽然工作上手快，但是却带有严重的原公司烙印，不能严格的按照本公司的规章制度办事，并且还有部分员工职业心态懒散，得过且过，不思进取。可是，这些在招聘的时候也看不出来呀，也不能一招进来就把人辞退，重新招聘吧？”
我听完他的话后告诉他：“想要招聘一次到位不容易，但是也不要怕麻烦，因为这毕竟会给将来的工作带来许多的便利。在招聘时可以运用一些小技巧，比如，招聘上门推销业务的人员，就让员工多敲几次门；招聘客户服务部门的人员，就专门制造点矛盾看他如何化解；在面试的过程中还要设置重重障碍，以判断这个人的心态、品德等。
人力资源部经理听完我的话兴冲冲的准备去了。
员工素质的“水上部分”是随时可以检验考核的，即使掌握不太好，改变和发展也比较容易，培训工作容易见到效果，但是员工的综合素质问题却不是能够在短期之内迅速改变的。
员工素质的“水下部分”是隐性的，不仅员工容易忽视，企业的管理者也往往忽视对员工隐性素质的考核和激发。如果隐性素质不加以激励，他只存在于潜意识里面，是很难对一个人的执行力起到什么作用的，如果一个员工的隐性素质经过培训得到激发，可以迅速提升一个人的整体素质，这对提高企业的核心竞争力也有非常深远的意义。
不管站在什么角度，一项行之有效的激励制度必须要达到激励员工的效果，也要对企业的远景目标有一个推进作用。
建立一项行之有效的激励计划需要经过下面六个步骤：
1.预算标准
一般情况下，一项激励计划的奖励费用都是从项目本身中抽离出来的。例如，对销售的激励计划，是在销售目标完成之后，从中拿出10%的盈利作为奖励。但是如果一个项目本身并不盈利，那么，企业的激励计划就是一种投资，可以对今后企业的长期发展提供益处。奖励奖品等旨在激励参与者，金额的上、下可以根据企业的需要做出调整。
2.目标分析
首先要确定企业的长远目标，然后把企业的长远目标分成一个个的小目标。确定每一步要达到的目标，以及现阶段对企业起关键作用的因素。在企业的不同阶段其关键因素也会不同，比如在企业发展之初，宣传和质量是最重要的。所以，要根据不同阶段的要求制定企业的下一步目标。但不管在哪一个阶段，都要保证推动企业的长远目标的发展
3.制定、推广以及跟踪激励计划
在制定激励计划的时候，要在计划结构中规定条件，向参与者声明对他们的期望以及达到期望目标之后可以获得多少回报。制定的计划可以有开放式和封闭式两种结构，两者各有优势和劣势，所以，在制定计划的时候可以两者结合一起使用。但是不管选用哪种形式的计划都要坚持使参与者感兴趣这一原则。
推广计划一般需要三个步骤：1.计划的推广者要做好计划实施的准备工作，通过发放小册子、宣传页或者贴海报的形向参与者灌输相关概念。2.利用开小会的时候，向员工进行宣传推广，让员工互相传递，提高员工的参与热情。3.正式公布计划，要讲清楚计划的细节，有目标的向参与者介绍计划，并用感召力的语言激励员工。
当推广计划完成之后，要不断的跟进计划。一个企业实施激励计划的关键部分就在于如何衡量、跟进参与者的个人表现及进步。计划管理员要记录参与者的表现、绩效和目标完成情况，并及时上报。根据本阶段内的表现确定获奖人及奖励发放时间。
4.定义参与者
目标和关键因素确定之后，就要对目标结果的执行者进行分析，由于参与人员的背景不同，他们的需求也会有所不同。所以定义参与者可以根据不同参与者的需求，制定出最适合他们的激励方法，以达到最佳的激励效果。
5.确定奖励奖品及奖品发放
既然已经确定了参与者并使计划按照步骤一步步实施了下来，接下来就是确定奖品类型了。因为奖品类型的设置要符合获奖人的喜好。所以在确定奖品类型之前要对获奖人进行调查，看看什么最能激励参与者，看看他们是否有孩子，是否希望出去走走，是看重物质奖励还是更看重精神奖励。在确定奖品类型的时候不是要看企业想给员工什么，而是要关注参与者的喜好，选择参与者想要的奖励。
确定奖品类型时还要关注奖品的价值，首先，奖品的设置要和员工的付出成正比，要能够对员工的付出给予一定的回报。其次，参与者是否会希望得到一些特殊的东西来奖励他们的行为，精神荣誉有可能会比金钱更能满足他们的心理需求。最后，要考虑奖品的市场价值，即使奖品很值钱，可是如果参与者家里正好不需要或者参与者根本就不喜欢，那这件奖品对参与者而言，将毫无意义。
奖品发放，在确保准时的情况下，还要尽量做到隆重。可以开庆功宴，可以组织鸡尾酒会，也可以借此宣传一下。奖品的发放要由企业的领导者来行使，并且在发放时要对员工进行祝贺，并向他们的努力表示感谢。
最后，奖品发放完毕之后，所有获奖人员拍照，然后把照片挂在企业最醒目的地方，以达到激励他人的作用。
6.计划评估，沟通反馈
任何一项措施的实施都需要及时的反馈。只有对激励计划作出及时的评估、总结才能使激励计划有效的执行，才能确保企业长远目标的实现。
1．评估激励计划是否成功。激励计划的成败取决于激励计划是否达到了既定目标，是否在可控制的成本范围之内。
2.建立反馈体系。与获奖者沟通，了解激励计划中的优点和缺点，同时也要向其他的参与者宣传获奖者的事迹，达到侧面激励的作用。
3.对计划的整体评估。要对激励计划的结果做出评估，评估激励计划是否达到了想要的结果，如果没有，找出原因。要明白通过激励计划想要达到一个什么样的结果，计划执行完后达到了一个什么样的结果。要了解激励计划是否满足了参与者的需求，如果没有，找出原因后，再进行分析与评估，制定解决办法。
世界上任何事物都不是完美的，计划、制度也同样不会完美，但是，只要不断的发现问题，解决问题，不断的总结调整，就一定能够制定出具有积极作用、切实可行的激励计划来。
当企业的管理者一味注重效率而忽略了制度时，以最高效的工作来应对没有价值的工作，只是在做无用功，还会因为无谓的投入给企业带来负面影响。
一次我在安徽的一次培训课堂上，提到制度能起到什么作用时，要求在座的学员试着举例子，一位白领女士说：“我的女儿今年三岁，有一次领着女儿去游乐场玩，与我们同行的还有同学一家三口，同学的孩子今年也三岁，是个男孩。途中我女儿拉着我说“妈妈我想要漂亮的棉花糖。”同学听到立马夸赞女儿聪明伶俐，一句话主谓宾俱全，还有修饰词。回过头问自己的儿子要不要，儿子拉着她的手说“妈妈，糖糖。”同学立即嘟起嘴，嫌儿子语言不够华丽，说话不完整。但在我看来，同学儿子说话言简意赅，没有过多的修饰词但是直接说中了想要的目标，这就是因为抓住了重点。”，制度也就起到了相应的作用。
我让这位女士坐下，在制度管理中抓住重点很容易，就是最简单的指令和最简单的执行。
但是很多人习惯追求过于细微和繁琐的制度，使之在执行时效率低下。接受到简单的制度后，还要注意抓住重点去执行，在强调其他事情和原则上花费过多时间和精力，讨论的结论并不能为需要执行的工作节省时间，反而将高效的工作投入到非重点事情上而耽误时间。
我曾经遇到过一位这样的老板，为人非常细致，在公司对员工要求事无巨细，我出差到他那里时，他正在主抓员工迟到问题，他的公司在写字楼的19层，写字楼大厅有8部电梯可以到达他的公司，所以他很不理解员工为什么总是迟到。于是他开始更换公司的签到设备，还特意在一楼大厅配置了一套指纹识别系统，这样一来就避免了员工互相代替打卡。但是他准点坐到办公室的时候，还是有一部分员工没有出现在他的视线里，面对严格的管理制度，员工依旧我行我素让他很是愤怒，但是月底考核居然很少有人有迟到的记录。
我去过两次他的公司，发现一个问题，他每次都将车停在地下车库，然后在那里直接乘坐电梯到达19楼，直通地下车库的电梯通常是贵宾使用的，硕大的写字楼能拥有地下车库的绝对是少数，所以能行使方便的就只有一小部分人，而大部分员工每天要在楼下排队等候分成大厅的8部电梯，毕竟19层的高度要徒步爬上去也需要一定时间。重点是他将签到设备设置在了一楼，员工进入写字楼立即进行识别，通过后开始等待电梯，由于身份识别完成，员工准时上班，就不急于挤电梯，导致时间拖延，有时候进入写字楼十几分钟还不能到达公司，更别提进入工作状态。
针对这个问题我找他谈了谈，建议他把指纹识别系统从一楼搬到公司门口，虽然改设备有些麻烦，但保证可以杜绝上班的时间差。
他听完我的建议也是恍然大悟，一味要求却没有找到原因，花费精力和财力监督工作时间，结果在关键制度上出现疏漏。立刻改变打卡地点后，员工只有到达公司门口才能进行指纹识别，为了不迟到，就自动自觉的提早一些进入写字楼，避开上班高峰期，以免乘坐不到电梯。这样一来不仅没有人迟到，反而到达公司的时间更早了。
这位老板问我如何避免在不重要的事情上投入过多精力，将最有效的制度用在了最有用的工作中。我让他在纸上写下明天需要做的事，当他列出次日安排后，将模棱两可的事和无需他亲自做的事去掉。最后剩下的事情按时间紧迫度和重大程度标好序号，明天就按照序号完成这些事，即使只完成了一项任务，也不要放弃，因为你每天都在做最重要的事，坚持用这种方法给自己安排工作顺序，不断提高自己的工作效率，无论是管理者还是企业员工，都可以参照这个方法进行日程安排，当你没有足够的精力和把握去完成所有事的时候，就选择最重要的事去完成，并且不断加快自己的办事效率，这样就能实现最高效率用在最有用的工作上。
具体可以这样做：
1.分清企业中的重点，在工作中的轻重缓急。
管理者在制定企业制度时要遵循重点任务强化突击，次要任务适时完善；
2.紧急任务第一时间处理，过时任务决然放弃。
适当推迟次要任务为重要任务让路，留给紧急任务足够的时间。在企业制度的制定上，只要遵循这个原则，很多工作阻碍就会迎刃而解。
刀要使在刀刃上，最高效率要放到最重要的事情上。
不管现在处于什么样的位置，我们都或者是曾经被领导过，我们也有评论一个领导“好”或是“不好”的时候，其实现在想想，当初所谓的“好”也就是自己心甘情愿的跟着他干，不管能挣多少钱，也不管是多么辛苦。当我们频繁跳槽的时候，往往是因为你所跟的领导不能给你一个方向性的东西，你跟着TA觉得迷茫觉得没有希望。
而很多管理者，也往往有这样的困惑，觉得自己在执行中付诸了太多的心血，事无巨细都亲自过问。哪怕是要给团队买一批文件夹也要亲自上阵，生怕因为某些制度不当而引起某些不利于团队发展的因素出现，但是这样的领导往往是最累的，不但是最累的，还是最得不到理解的，而且最终的结果往往是很打击人的，那就是你的队员中的某些人会悄然的离开。这样的管理者不是不好也不是不爱自己的团队，只是在选择的时候，没有考虑到别人的感受与想法。
细想一下，自己为什么能够留在这个团队里，而又为什么能够做的这么开心，归其原因就是自己在做自己喜欢并且能够实现自己理想的事情。不管是我还是其他人，每个人都有自己的梦想，每个人都有为梦想奋不顾身的时候。他们对自己的职涯都是有一定规划的，他们有自己的理想与抱负，有自己想追求的目标，当一个团队集合了很多这样的聪明人的时候，如果你想让每个人按照你既定好的路线去发展，限定他们发展的方向与方式，让他们做顺时的齿轮，那么可能部分的员工中很大一部分会选择离开这样一个团队。
为什么执行过程中容易脱节？
其实在现在很多的团队中，还是存在这样的一种现象，那就是由领导“独揽大权”，他们习惯去指使自己的队员去做某项任务，以自己的经验告诉自己的队员“应该怎么做”，觉得那是为队员好，队员听从领导的指示理所应该做的，觉得作为一个领导分配给员工职务职责是理所应当的，一心觉得自己这样做是靠自己的经验来给队员“指条捷径”，而最后的成果缺往往也是“独揽”，这样的的“独揽”造成队员很重的心里负担，从某以方面说，那是一种不信任的表现，不信任自己的能力，不信任自己的思想，不信任自己为这个团队做事的那份心，在做任何一项事情的时候，都要请示领导的意见，自己的创意想法得不到实现，慢慢的就会养成是在“给领导”做事的惯性思维，做的好了，功劳是领导的，跟自己没关系。做的不好了，责任却会是自己的，试想这样的队员在做任何一项任务的时候的心理是什么样的呢？当然，你的队员就会自己把自己“摘出来”，因为你的独揽与不信任，造成你的队员不管做什么，都觉得不是在完成自己的事业，不是在实现自己的理想，的好与不好，完成与没完成，那都是领导的事，自己只要不是“出头鸟”，只要不是被“典型”的那一个，也就行了，于是就会相互推让，责任相互推诿，执行不到位或是根本就是不执行，糊弄领导，试问这样的队员是你想看到的吗？
站在一个管理者的立场上，凡事都要自己过问还要时刻为自己的队员做“心理辅导”，造成自己本身很大的压力无处宣泄，造成没有人与自己并肩作战的孤单感，时刻的疲惫感，古语还有云“不可日日防贼”，这句形容用在这里可能不一定合适，但是道理却是很明白的。因为每个人都有每个人的思想，你不可能时刻知道别人在想什么，所以你不能像“防贼”一样时刻提防你队员的任何异常反应，那么你要费劲心里去注意队员的心理变化，以做到“防患于未然”，将自己跟队员隔离在两个世界里，那么在完成任何一项任务的时候，协作也就无从谈起，当队员不相信制度的时候，也就是执行最涣散的时候。
这些都是授权不当引发的一系列制度危机，那么既然知道根源，如何才能改变现状呢？
那就是将你现有的“命令”改变为“授权”。
“授权”并不是放任自流不管不问，也不是将所有的制度“均摊”到每个人的头上，而是领导要起到纽带的作用，去协调自己与团队，队员与团队以及团队与外界的关系，给自己的队员一个宽松发展环境，所以授权的真正意义是：
1.管理者要给队员足够的执行空间。
让你或是他们自己有机会去发掘更大的潜力，当队员的积极性被调动起来的时候，他们的潜力就会得到最大的释放。在这个多元化的世纪，每个人都有自己获取信息的方式与方法，每个人都拥有自己决策或是选择的权力。将选择的权力、执行的权力和决策的权力，部分下放到队员的手中，队员会意识到团队对于他们的信任，才能建立深厚的信任感，营造非常好的制度氛围，“授权”比“命令”更重要也更有效。这才是新世界最聪明的管理方式。
2.培养自己成为“唐太宗”，培养队员成为“魏征”。
执行的稳固与否，关键是要看制度到位与否。作为管理者，要像唐太宗一样，能够并且善于听取队员的意见，即使是跟自己意见有悖，你能接纳与自己不同的意见，才能够在团队中建立起信任，因为没有人觉得不能听取别人意见的独断专行会成就信任。要培养自己的队员成为魏征一样敢于直谏，不管是什么样的想法或是方式，在沟通的过程中，足与不足才能被表现出来，人们的认识才能更上一个阶梯，如果意见被团队采纳，那么在共同认可的前提下，执行起来的时候就不会有怀疑的因素出现，认定了的，队员也自然会认真的执行落实。
3.在执行中互相信任最重要。
给队员足够的发展空间和展现的平台。你要相信自己队员的能力与思想，你要在不违背大原则的前提下，让你的队员按照自己的思维去做事，“条条大路通罗马”，说不准你队员的某些思维方式与方法就能让你的团队找到更好的捷径，结果从来都是试验出来的，你要给你队员试验的机会，这样的授权不但能够减轻自己的压力，还能让队员赶到厚重的信任感，觉得自己在做的任何一件事都是和团队与自己息息相关，这件事的成败会直接跟自己挂钩，在这样一个宽松的环境下，自己也可以有机会去实现自己的理想，自己也有空间去扩散自己的思维，即使不成功也能从中学到很多的东西，那么自然也就会将集体当成是自己的，在做任何一项任务的时候，自然就是尽心尽力，全身心的拖入进去，执行的情况自己就会落到实处。
给自己的团队制定规划，并且征求每个队员的意见与建议，把经过大家讨论的目标定位团队的最终目标，充分尊重队员的意见。作为一个管理者，要协调你的团队去制定整体的规划，根据实际情况与队员做深入的讨论，制定一个团队共同接受的目标并根据每个人的特长，将责任细化的每个人的头上，各司其职的去完成各自的任务，这样，每个人都在集体的任务中充当着各自的角色，自己的价值自然也就能得到体现，心理的满足感会让每个队员愿意为这样的一个集体去做任何事，在执行任何一项任务的时候，执行的问题就不再是问题了。
企业制定的制度越简单明了，管理起来也越方便，执行的效率也越高。
能简单的时候就不要复杂，繁琐的条例并不能证明制度制定者的能力和深度，反而暴露你的无能和不自信。一条指令可以完成的任务就无需反复下达更改指令，一步到位的制度不仅能够彰显领导者出色的才华，又能为工作节省时间。员工消化、接受、执行指令，都需要一个时间过程，如果能够下达一个简单明了的指令，员工在接受同时立即明白工作目标，就能立刻对工作进行分析，在快速分辨后立即投入工作。如果员工在接受任务时反复思考管理者下达指令的意义，在执行过程反复怀疑和验证自己的判断是否符合标准，执行方向是否正确，不仅影响完成质量影响速度，还会造成不必要的麻烦。
会议型管理者喜欢召开会议，将公司面临的问题事无巨细，都要在会议上讨论总结，询问大家意见再做最后决定，有时参与人数越多，对事情的分析和角度就越多，对最终判断增添过多负担。
管理制度在会议上宣布时，最好不要超过四页A4纸，尽可能的使用简短准确的文字说明，内容越有力越实用越好。在安排具体工作时，要说清工作所需注意的要素、战略部署和终极目标，务必做到让员工明确。
我接触过在中国的一家韩国专业摄影公司，下面简称HKONE公司，不同于我国的大规模影楼，作为一个专门从事摄影的公司，很少发展到如此规模的。我所谓的规模并不单指企业的财力支撑。大部分的韩国影视剧中，HKONE公司都参与一部分影视制作，这在我国内是绝对不存在的，不是影视公司而是摄影公司，想参与到影视剧的制作是很困难的。
但是HKONE公司的整个管理，也是我前所未见的简单明了，尽管他们具备专业的剪辑团队，却从不插手视频剪辑工作，只做相片宣传，主角定妆照宣传等。HKONE公司的经营理念很简单，就是为顾客提供最满意的摄影作品。公司内部绝不允许越级越部门参与制作，每个部门都有专门负责的工作，并且不与其他部门重叠。公司主要分为两个部分，一部分励志于影视方便的拍摄，另一部分着重普通大众。一切工作都以简单便捷为宗旨，大多数国内影楼需要经过预定、拍摄、选片、后期制作、成品。这其中还要经历多次修改，影楼、摄影师和顾客之间常因为想法不同，反复在相片上进行改动。HKONE公司一切以顾客为基准，从选择背景、模版到拍摄，都由顾客实现选定，与接待者商榷好风格后进行拍摄，杜绝边拍边改或者想法不统一造成的负担。
在公司制度管理上，HKONE公司提出会议绝不超过半小时、工作绝不带回家、做好本职工作后再来提意见。管理者绝不在会议上占用员工过多的工作时间，总结性会议针对问题直接严明，杜绝自我反省自我检讨的过程，有错误无论老板还是员工，只要一句话能够指出，就可以获得奖金，凡事拖拉也立即会被辞退。
1.很多企业在面临庞大的业务，纷繁复杂的制度时，总是觉得力不从心，不仅老板觉得吃不消，员工工作起来更是身心俱疲。
究竟是企业能力不够，不足以胜任业务，还是制度太多反而被习惯性思维禁锢了改变的脚步。如何使复杂的事情变得简单化，找到其中的重点，直击要害来个快很准。有时候问题不是挡在前面，而是想在前面，员工执行时总是受到这样那样的管理条例限制，制约着执行的效率。阻碍没有发生之前就因为想得太多而停止了前进的脚步。围棋只有两种颜色，简单的规则就是包围对方。下围棋容易，但是下好围棋很难。就像是管理企业，想要管理好自己的企业，朝着一个方向高速发展，就好比在商场下围棋，如何突围获取最终利益，就要利用手里的一种颜色去对抗另一种颜色，不要去想过多的彩色干扰，就在简单的规则面前实现各种路数的变化，抛开过多的束缚，要么包围别人，要么突出重围。
2.有时候在制定管理制度时，管理思考过于复杂，将制度筹划得过于紧密，往往员工还未想到的事情。
公司管理者就提前预防写入了管理规定中，反而给员工提了醒。如果能够确保员工热爱本职工作，全身心的投入到工作中，企业又何愁员工迟到、拖延等弊病。
要求的过多有时候也会产生负面效果，防患于未然很重要，但是企业管理不要裹脚布一样的明文规定，与其让员工花费精力了解企业的规章制度，不如强调企业的执行力和行动速度，让员工的积极性调动到最高点，鼓励员工的工作热情，主动自觉的力量在任何时候都远远大于被动从迫的力量。
3.在整个企业中，员工都充分诠释自己的职务，术业有专攻，各环节效率都高的情况下，整体效率也随之迅速提升。
企业内部绝对不会出现超出摄影范围内的活动，一切任务都围绕公司业务展开，有人曾建议HKONE公司开展摄像事业，发展成全面的进入影视圈的文娱公司。面对韩国影视内部的激烈竞争，尽管利益是空前的，但是竞争和压力也是绝无仅有的。HKONE公司立志在摄影行业做出自己的名牌，不会轻易扩展其他相关业务，保持企业的单一牢固基础，稳步发展才是硬道理。
谈起官僚主义制度不禁让我想起一则笑话：
某小偷团伙为了迎合“市场”机制，也成立了自己的企业，并且设立了不同的管理结构，按层按级开展业务。企业第一层是小偷公司的老板，即“董事长”。第二层是协同老板共同管理公司的“总经理”。第三层是总经理手下各部门的负责“经理”，如把风部门、掏包部门、公关部门等等。在各部门内部还有具体的分工，分为不同的组别，每组自然要设置相应的管理组长，这是企业的第四层“管理人员”。成熟的小偷偷包技术熟练，自然要培养一部分徒弟，就是企业的“新员工”，所以成熟小偷成为第五层“管理人员”。
一次新员工在“放风”时发现势头不对，整个公司已经落入了警方的视线，警方正在积极准备全面抓捕。新员工按照公司的管理制度向上级反映情况，写了一个申请交予小偷师父。要求上级领导批准，更换偷盗场地，暂停一切活动，避开警察的搜索围捕。师父看后觉得徒弟的意见很正确，现在进行盗窃的确风险过大。立即批复同意，然后在申请上画了一个圈。将申请交予了组长审批，组长看后跟其他小组研究后，也在申请上画了一个圈表示同意。然后又将申请转交给了“部门经理”批复，“部门经理”正在商讨更新的偷盗方法，接到申请后仔细分析了一下现有“市场”，随即在申请上又画了一个圈，交给了“总经理”。
一般意见能够交到“总经理”手里，基本可实行的几率很大，“总经理”在仔细阅读后，看了看三层“管理者”的批复，在上面画了个圈。带着四个圈的申请找到了“董事长”，“董事长”文化水平不高，但偷盗技术绝对一流，在“总经理”面前不愿承认自己看不懂，拿起申请左看右看，想了半天，提笔在“总经理”的圈旁边画了一个圈。笑呵呵的转头对“总经理”说：“意见提的不错，同意到奥运会去偷！”话音刚落，警察冲了进来。
简单的笑话揭示了官僚主义的管理模式在任何组织中的危害，一级管理一级的审批制度，虽然做到了审核的严格和细致，同时也出现了在处理问题时浪费不必要的时间，繁琐复杂的层级管理就像埋藏在企业内部的定时炸弹，一旦遇到紧急危机，缓慢的升级批复，浪费了第一时间处理危机的最佳机会，就会威胁整个企业的效益。
官僚管理制度如同现代企业管理的脚镣，紧紧套住了企业快速决策的脚步，在市场经济迅猛发展的今天，机会很有可能转瞬即逝，这点在金融证劵行业体现得尤为明显，股市开盘到收盘只在弹指一挥间，当有效的消息不能在第一时间发挥作用，难以预估的经济损失也就随之而来。也许在一般销售宣传型的企业里，高效的信息执行反应的还没那么明显，因为时间耽误执行速度带来的危害还没有暴露出来，只能说明企业发展还停留在老套路老模式的框架里，没有在世界经济体制中充分迎合市场。
1在发展阶段，企业管理制度讲究功效和合理性。
股东大会逐渐升级成为必不可少的企业管理机构，不仅代表拥有股东的个人，同时代表集团依附的组织力量。企业的成败关系着每个发言人的根本利益，在风险过大或市场调查不明的情况下，绝对不会因为某一人的一时冲动使公司面临风险。而统一商讨的股东大会制度，也比原有的官僚主义制度在执行决策时更为省时，并不一层一层的传达意见，避免了意见在不断传达过程中扭曲，改变原有意图而得不到理想回复。
美国曾经一度在世界经济领域处于霸主地位，而在70年代、80年代，美国的霸主地位遭到了来自欧洲及第三世界国家的挑战。撼动美国霸主地位的因素不仅仅是其他国家的技术高速发展，逐渐追平甚至超过美国。更重要的是美国企业的管理制度在变幻的市场中，没有及时做好改革，其他国家对美国管理技能的冲击加速了美国企业的萧条。在新的竞争形势下，企业的成败在于是否具备迎合市场的新型管理制度。
企业内部设置过多的管理阶层，真正为企业谋利的工作型人员越来越少，官僚主义制度在不断商讨政策时，如果能够大刀阔斧的改革，将更多无用或可替代的管理人士转化成有能力有技术的工作人员，企业很有可能在市场大潮中再重新扬帆，迎风起航。
2. 官僚主义的层级制度在早期的企业发展模式中被信奉为最正确的管理制度。
在当时的市场体制下，官僚制度也很受用，然而随着现代经济的不断变革，很多仍然坚持官僚主义管理制度的企业被其特有的吹毛求疵、审核严格、书面形式、纸上谈兵等特点捆绑住了前进的脚步。不但在面对激烈的市场竞争中无力应对其他企业的打击，对于企业本身显现的危机也有心无力。如果不进行根本上的改革，摒除官僚主义管理制度，企业只会在市场潮流中越退越远，慢慢消失在人们的视线里。
现代企业内部管理机构逐渐改革，从原来的单一管理演变成综合管理，企业的决策由董事会商讨决定，并不是听从一人指挥，独断专行的时代已经过去了。从法律的角度看，公司的最高职位人是股东大会的董事长，但制定行使制度是由整个股东大会的成员股东共同完成的。即便是最大的股东想要进行一次改革，需要在股东们的共同商讨后，多数同意，得到超过半数股份的股东们的同意才能够实施。
在最近红极一时的招聘节目中，主持人遇到了一位特殊的应聘者。这是一名转业军人，之前就职于某军区，负责后勤工作，主要工作内容是负责东北三省内对口单位的业务工作。
面对转业后的重新选择，求职者希望找到一份适合自己的工作。当求职者与主持人谈论到关于军人的执行能力时，求职者义正言辞的说：“军人的一个特质是忍耐。但忍耐并不意味着军人失去了反抗的权力，我具备斗争的能力，但不选择斗争。军人对首长领导的命令本着坚决服从的原则，即使对命令不理解不明白，有时甚至违背自己的意思，但一样要执行。用部队的话就是：坚决完成任务。至于意见我们采取保留态度，可以向上级领导汇报反映，但汇报的同时，仍然要服从命令。在工作中也是一样，有些事我觉得不对，但因为是领导安排下来的，我一样会去做。这就是绝对执行。”
在解放军队伍中培养出来的对任务、对命令的绝对执行，是一名军人素质和能力的体现。当这种执行力投射工作中时，如何将军队的绝对执行转化成最有利于企业的执行能力，即使怎样获得最好的执行，需要企业合理的人性化制度。
我随温州企业家考察团在江苏做企业考察时，曾经遇到过一家这样的公司，主要经营家具产业。因为经营不善，企业一度面临破产危机，就在最后关头被一家韩国企业收购。企业的工作人员都在担心被收购以后会不会面临裁员，不同的管理者会在企业做怎样的改革，中国员工能否适应韩国做法？所有疑问在一年后得到了解答。
前期韩国只派来几名人员，分别安排在企业各个重要部门，针对原来的管理者的失误做具体评估和分析，总结过后带着自己的团队回到韩国，生产技术和生产设备没有任何改变的情况下，韩国第二次派来了大批管理人员，针对曾经出现的问题进行自我检讨式的改革。公司的韩国老板总是谦逊的询问员工，对公司是否存在不满，有什么公司可以为他们做的。一次技术人员金在恩的衣服上不小心沾上了咖啡渍，由于是在上班时间，需要穿着统一的工作服装，金在恩只好等待下班后再处理。老板的夫人看到金在恩的衬衫后，主动送来了一套新的工作服，替换了沾有咖啡渍的衣服，并亲自动手帮员工洗衣服，这一举动让员工大为震惊，要知道在中国，老板娘给员工洗衣服的事情闻所未闻。
无疑韩国人士的注入给企业带来了一股人性化的风气，员工为了感谢老板娘对自己的照顾，拼命的工作以帮助企业保持业绩。员工的情绪带动到整个企业氛围中，大家对企业的新制度非常满意，觉得如何为自己利益考虑制定的制度非常人性化，这样的企业值得员工为它效力。就在短短的一年时间，没有更改任何生产工具和设备，企业却从亏损扭转局势成为盈利的鳌头企业。
制度是支持执行的有力保障，强有力的执行要建立在全面良好的管理制度之上，严明的纪律是管理军队的管理制度，职场不同于军队，企业老板对公司的管理需要走以人为本的人性化管理制度。
采取人性化管理的原因很简单，企业的工作组合由基础的工作人员组成，管理企业更进一步就是对人员的管理。在管理自由灵活的职场人员问题时，就要走人性化合理化的灵活策略。
我国军队在对越自卫反击战中曾频繁遭到敌军偷袭，越南军人不穿鞋，光着脚走路没有声音，悄悄的潜入我军阵地，不采用枪支，而是配备手榴弹，这样就不会因为开枪而暴露自己的位置。受制于越南的我军制定了新的制度，就是“不动”。军人发挥坚决服从的能力，即使被打伤了也保持一动不动，每当遇到行走或者站立的可疑人员就进行攻击，一举击破了越南军偷袭的目的，在未对我军进行破坏之前，就将越南军击败。
1.将人性抛开在制度之外的执行，是无效无用的。
任何一家公司和企业最终的服务目的都是便于人类更好的生存。在企业内部管理制度上就要保证制度的人性化，有人认为制度如果太过人性化，很难管理好企业的人，也不利于事的发展。我想说这样的企业只能发展到基础层级，企业想要做大做强，人为力量必定在事上起着绝对作用，想要制度得到员工的高效执行，就必须结合实情来合理运用，到达高效执行的效果，强行军事化的管理只能给员工带来更多压力，久而久之拖垮企业。高效执行的企业才是有竞争力的企业，才能在市场中分一杯羹。
每项政策和制度都要依照人来确定，更需要人去执行。在员工利益得到维护和尊重时，员工自然自觉遵守纪律，严格要求自己按照公司制度办事，因为这样能够给自己带来便利。有了员工的主动执行，速度提升效率自然跟着提升起来。
2.军队展现的“一切行动听指挥”不是一句口号而已，而是真正的执行。
培养军人的觉悟，提高常识性知识，将制度作为执行的强大后盾。很多企业容易出现一种很奇怪的现象，当企业没有制度时，管理者挖空心思想制度；当有了制度，又形同虚设执行困难。正是因为这样的原因导致企业的无序运转，工作效率低下。
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