扭亏店长的故事

一家开业不久的200平方米经营面积的门店，月销售为20万～30万元，远低于50万元/月的保本线。这时，练加营被调往该门店担任店长，肩负扭亏重任。半年后，该店销售提升至60万元/月，成功实现扭亏为盈的目标。

练加营依靠的就是“果断”与“坚持”

果断

该门店一直以来实行两班倒，A班和B班进行竞争，练加营上任后决定把这种“大锅饭”式的激励改为个人制。但在执行过程中，出现不和谐的人和事，如果不处理得当，就会让这个制度名存实亡。

有一次，店里搞一次大促销，并准备靠这次促销一举扭转颓势，无论总部还是门店都非常重视，总部来人亲自指导。练加营将店员分成两批，一批负责店内销售，一批负责派发宣传单页。

“负责外勤的几个店员一起扫楼，大家都非常辛苦，经常是从早上8点忙到晚上8点，对周边社区居民楼逐个逐个、逐层逐层地扫，有些楼好几十层，大家就是这样一天不断地爬楼梯，有时还碰到保安的驱赶，大家都没有怨言，只有在要下班的时候说句‘好累啊！’。”练加营说，“但是，负责店内销售的一个店员对奖金分配制度提出抗议，她认为外勤人员不应参与奖金的共同分配，至少店内销售人员应当享受更高的奖励，此后工作态度恶劣，不是迟到就是早退。在此情形下，我果断向总部反映并将其开除。”

练加营认为，这时候如果不采取果断措施，会让这种不良情绪蔓延到其他店内销售人员身上，也会影响外勤人员的积极性，为了保证这次具有重大意义的促销活动不受影响，迅速开除是唯一的解决办法。“同时，也通过这一案例起到震慑作用——制度制定了就一定要不走样地执行。”练加营说。

坚持

强化培训是练加营上任后最重视的一项制度改革，在长达2个月的时间里，每天都有培训工作，有时还在下班后进行培训，内容包括药学专业知识的培训、商品的货架位置、大保健产品的价格和功能培训。并实行店内考核，强行要求每个人去背去记，并且是一个一个货柜的商品逐个扫。

说起来都是门店常规做法，但练加营认为效果的不同取决于坚持的程度。

比方说，在实施培训制度期间，一些员工产生了抵触情绪，他们认为培训占用了销售时间，而且培训强度较大有点受不了。此时，练加营说：“别的事情都好商量，但培训一定要来。”练加营表示，他以其它方面的柔性管理换培训方面的刚性管理。另外，也时不时地让店员感到培训带来的成功和满足感，比如，当某店员运用培训知识提高了当天个人销售业绩时，便在交接班会上及时提出表扬，并让其将案例进行分享。

坚持还体现在更多的管理细节，该门店因长期亏损，人员不稳，服务态度差，尤其是对客单价低的顾客。对此，练加营每天加以强调，他告诉员工说，这次只买几毛钱的药，不等于下次不买几百块钱的保健食品。“道理其实就这么简单，但同样要天天重复，要不然，过两天他们就又忘了”。

思想教育之外，练加营制定了一个强制性措施：收到一次顾客投诉的，不听解释，直接从奖金中扣除100元。“一直以来，扣除奖金的次数也不少，但从来没有一个有异议，因为在制定制度的时候，每个人都签名确认。我每项制度都是这样，事先集体签名确认，避免事后纠缠不清。”练加营说。

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扭亏系统

人选考量

造成门店亏损的原因是综合性的，但不能否认有一部分是店长管理混乱和执行力不强带来的。如果通过对店长能力的评估与考核，认为因为店长的因素左右了该店的发展，就必须毫不犹豫地更换店长，以提高该店的执行力，增强团队凝聚力和活力。

这并不等于否认店长的能力，每个人都有自己的优点与劣势，有的店长稳重，适合于守；有的店长思想活跃，能够自动自发地进行创新性工作，适合于攻。派往亏损门店的人选是企业发动扭亏工程首先考虑的因素，与普通门店店长挑选不同的是，企业会更加看重店长的管理魄力。

甚至有企业老总提出，扭亏店长需要具备的两个基本要素是泼辣和煽情。“亏一两年的门店大多不会去动，要动的门店都是长时间亏损的，所以也形成了一些不良风气，技术型的店长改不了这种风气，只有泼辣型的店长才能胜任。”他说，“善于煽情的店长能够激励员工，鼓动员工，并得到更高的员工认可度。一些优秀店长不能作为扭亏能手使用，一个因素就是他们能够自己干好，却不能让员工和他一起干好。”

比方说，一家靠近地铁站的门店，根据地铁运行时间调整门店营业时间的话，最好能够在晚上11点关门，但因众所周知的原因，企业不能做这样的硬性规定，门店店长在这时如何说服员工就是个人能力的体现了。

再比如特殊门店的排班制度。有些门店在上午9：30～11：30、下午3：00～5：00比较淡，传统的两班倒会导致“淡的时候人员浪费，忙的时候人手不够”。这种情况企业不好出面进行调整，对此，店长如何让员工接受新的更为灵活的排班制度，考验店长的工作魄力。

扭亏之难

一扭亏项目组负责人表示，所谓扭亏能手，并非绝对，就其工作体会来看，一个亏损门店常常要经过数个“扭亏能手”之手，况且还有70%的亏损门店遭遇扭亏失败。可见，“扭亏”不是一件容易的事情，更不是“只要努力就能达成”的必然。

一个健康发展的企业，亏损门店并不都是人的原因，也不是企业的问题，更多是受门店先天条件的限制引起的。所以，要客观对待扭亏这一现象。

他认为，只有那些因为人的原因造成的亏损店，才能靠换人去解决。比如说，有一家门店，店长不断地向总部要调价政策，导致亏损进一步严重，实际上，某些竞价商品卖得便宜没有问题，但一些高毛商品跟不上去，那就必然形成更大亏损。后来换人之后，就得到了一些改善。

但是，如果人员都已拉满弓还是亏损，那就不是靠换人能解决的。

对大部分企业来讲，普遍思路是“宁可锦上添花，不愿雪中送炭”，他们愿把资源投入到盈利门店，而不愿向亏损门店倾斜，这也导致亏损一直延续。所以，企业也一般都不会将最好的效益型门店的店长抽调到亏损门店，只会把能力较为普通但对亏损门店又绰绰有余的店长拿去亏损店扭亏。所以，扭亏能手并非神化。

扭亏三步曲

有企业认为，扭亏分三种形式：一、托管；二、半承包；三、换店长。

托管是将门店的整个经营权（不能私自进货）和人事权下放给店长，每年上缴一定的托管费用，盈亏店长自负。在这种情况下，很多门店也能实现扭亏目标。托管店长会从各方面开源节流，比方说，原本5个员工，他可以减少一个，这是很现实的节流。开源方面，托管店长可以自主申请做促销活动，更为主动、灵活和准确。

半承包是将减亏部分由公司与店长对半分。比如，原本月亏50万元的门店，经努力变成月亏25万元，那么，店长与此公司各获12.5万元的收益。

换人是普通意义上的扭亏。派出优秀的店长，对品类进行调整，重新翻新改造，带着总部资源和激励政策，对亏损门店进行重新塑造。

一般来讲，扭亏三步曲是：一、人员调整和动员；二、商品结构和陈列调整，将结构比较好的门店的商品结构抄进去；三、大力宣传，搞促销。三步曲一下来，一个多月的时间就基本能确定是否能够实现扭亏的目标。“如果这一套做法不能起到效果，那么基本上这个店也就那么回事了。”

促销本身一般都会带动销售、客流和客单价，但问题往往在于，促销活动一停，又回到原来的样子，这对企业很致命。促销带来的销售，并非实际利润提升，还可能在烧钱，真正要起到的效果是停止促销后依然能够保持旺盛景象。