任正非机场排队的照片刷遍朋友圈。一位原华为管理层说，任总平时公事会让公司安排车接，私事一般都是自己出行。很正常的一个人，不要过度解读。

　　胜者为王。成功者的每一个细微举动，都被过度阐释为成功的方法。与其为排队欢呼，不如领略一下任总的人才战略观吧。比如，为何提出少将连长。

　　华为崇尚军事思想，业务战略中不乏“极端”的理念。也正因为此，华为才是一家典型的战略导向企业。在人才管理当中，同样如此。

　　相比较而言，绝大多数企业，都没有真正的人力资源战略。

　　————————————

　　人才越来越重要。携程CEO梁建章提出，互联网思维的本质，就是人力资本主义。万科在推行事业合伙人之际，就将人才理念进行了升级，从“人才是万科的第一资本”，调整为“人才是万科的唯一资本”：万科的核心价值，不是财务报表上的一串数字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一种文化和一组正不断完善着的合约安排。

　　人才很重要，但仅仅停留在人才争夺上是不够的。对于组织而言，与其说人才很重要，不如说管理人才的能力更重要。

　　组织面对的不仅是一场“人才争夺战”，更是一场“人才经营战”。

　　既是战争，若想制胜，就需要战略思维。在中国企业家中，任正非先生是最有战略思维的领导者之一。2016年1月，在华为市场工作大会上，任正非先生提出，“我们要敢于在机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张”。

　　“饱和攻击、扑上去、撕开它”，很难想象，这些让人血脉喷张的话，出自一位70多岁老人的口中。尤其在失控、自组织、混沌等各种概念横行的今天，华为聚焦、极端倾斜资源投入的战略思维，就显得更加珍贵。

　　不仅在业务战略领域，任正非也是人力资源领域的战略大师。围绕华为战略和业务逻辑的演变，从2013年起，华为内部就已经开始“重新定义人才”。

　　2013年，华为设备业务的增长速度放缓：固网和电软核负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。

　　为了实现业务的持续增长，在坚持以客户为中心的基础上，华为提出，要打造以项目为中心的拉动式、眼镜蛇式组织：头部（业务前端的项目运营）可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统（管理支撑体系）则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。

　　人才策略如何与战略和组织相匹配？

　　应对战略和组织的转变，任正非在2013年就提出“少将连长”的概念，并推行试点。所谓少将连长，就是指直接面对客户的一线销售将会是经验丰富、专业的具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户，要把精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关，并配置合适的资源。

　　“传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。”任正非反思。

　　原本不起眼的一线销售，在华为的新战略中并定义为最重要的岗位（人才）。这也正是华为和任正非最了不起的地方：战略思维并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系统中的杠杆点，集中优质资源，一击而破局。

　　在绝大多数组织中，都缺乏华为这样真正意义上的“战略性”的人才策略。

　　大多数所谓战略人力资源管理的书籍，只不过是提议换一种花样来开展传统的人力资源实践，如薪酬激励计划、人才发展计划等。本书则独树一帜，力图帮助企业的领导者像任正非一样，建立起真正的人才战略观。

　　先看一个例子。

　　迪斯为什么花了很大力气来挑选和培训清洁工？

　　迪斯尼主题公园的价值主张是“地球上最快乐的地方”，因此为游客创造独一无二的快乐体验，是迪斯尼最重要的战略能力。

　　在公园内，与游客接触最多的就是清洁工，包括问路、咨询、寻求其他帮助等。清洁工的表现，将在很大程度上影响甚至决定游客的体验。因此，在清洁工的挑选和培训等方面的投入，能够带来战略性绩效。

　　迪斯尼的实践与华为相似，也正是本书所极力倡导的：人才战略观，就是从业务战略出发，明确支撑战略的核心能力，进而找到核心能力的支点——关键岗位，把A类人才配置到这些A类职位上，通过大幅倾斜的资源投入，更有力地驱动战略目标的达成。

　　这也正是我们将书名取为“重新定义人才”的初衷。在传统的层级式组织中，岗位的重要性往往与级别相关，现在这一惯例正在被颠覆。

　　组织变得越来越扁平，以客户为中心也成为很多企业的战略选择，这时候，很多与客户交互的一线普通岗位，有可能变得至关重要。

　　企业需要从战略出发，重新定义人才。

　　这本书有三个突出的优点：

　　首先，提出了明确的战略性人才管理理念

　　如今“人才先于一切”的说法越来越流行，让人才话题得到重视的同时，也带来很多误导。对于企业家而言，找到几个最关键的人才当然是重要的；但经营企业是一次长跑，对组织而言，如何借鉴投资思维，通过对优秀人才的战略性配置，驱动战略目标的实现，更为重要。

　　其次，明确了打造战略性人才管理体系的5大步骤

　　作者并没有停留于理念层面的冲击，更基于大量的研究、咨询和企业观察，借鉴战略与运营领域的研究成果，提出了五个具体的实施步骤。在其中，有对平衡计分卡等工具的整合与创新应用，也提供了诸如“如何甄选关键岗位”等多个关键点的相应工具和方法。

　　另外，提供了大量的优秀企业实践案例

　　无论是阐述差异化人才策略四个阶段，还是在之后的每个章节当中，作者们基于核心要点，精心搭配了大量的实践案例，帮助读者更好地理解书中内容。比如谈到A类岗位的识别时，就利用IBM多个业务部门的案例，说明如何以业务挑战和战略能力为基础，个性化地寻找A类岗位。

　　有一点需要特别强调，这本书不仅适合CHRO等人力资源高管，更是一本写给业务领导者的书籍。原因有二：

　　人才已经成为最重要的资源。制定和执行人才策略，既是人力资源决策，同时也是一项关键的经营决策。任正非先生几乎每一次的内部讲话当中，都会有大量的篇幅涉及人才的问题，就是最直接的例证。

　　从根本上说，人才管理是直线经理的责任。要打造人才驱动的组织，需要业务领导者抛弃“与人有关的问题是浪费时间和精力的杂事儿”的认识误区，真正承担起管人带队伍的责任，将人才视为驱动业务目标达成的杠杆资源。

　　人才管理是困扰几乎所有企业的核心议题。对标杆企业具体实践的模仿，使得人力资源管理有所提升，但效果往往非常有限。借由本书提供的理念、案例和工具，领导者可以建立起真正的人才战略观，建立更有力的人才策略，打赢人才经营战。

　　.百家争鸣.百家争鸣.首页

　　洋气！微软、欧莱雅、安永等巨头都在通过玩游戏甄选人才

　　发表日期：2016-7-15来源：浏览数：10001477

　　“你最大的缺点是什么？”第一次遇到这个经典面试问题时，我20岁左右，完全不知道怎么应付。

　　“说实话，我并不擅长准时出席各种场合。秉承着诚实的美德，我这样作答。面试官皱着眉头，在他的本子上仔细地打了个叉。

　　我从中学到的教训是说服别人雇佣你就像玩游戏：这其中是有规则的，你需要找出规则是什么。现在，有些雇主把这个理念发扬到了极致——设计游戏，让应聘者玩。

　　欧莱雅(L’Oréal)、安永(Ernst&Young)、微软(Microsoft)和德意志银行(DeutscheBank)都和一款叫做“Debut”的智能手机应用签署了合作合约。这款应用承诺让年轻人“只需通过玩就能快速走完招聘流程，赢得蓝筹公司的职位”。

　　初看之下，很难看出这些雇主为何会认为这是个好主意。欧莱雅的游戏是在迷宫中奔跑，翻墙越壁，收集物品。德意志银行的游戏要求玩家操控小球滚过该公司的logo，不能让球从边缘掉落下来。银行家们需要良好的平衡感吗？产品设计人员需要良好的反射神经吗?

　　就算这些游戏测试的是正确的特质，一个明显的问题是人们可以耍花招。一个人无需聪明绝顶，也能想到用不同的邮件地址设置几个账号不断练习，达到完美以后再登录用自己真名注册的账户。

　　这就像是有机会一遍一遍地回答“个人最大缺点”的问题，直到你找到一个不会让对方皱眉的回答。

　　幸亏这些公司还没有蠢到忽略这一点。和这款应用的宣传措辞不同，这些实际上更多是一种营销手段，而非可替代的选拔流程。这种游戏是雇主接触它们在其他情况下可能接触不到的潜在应聘者的途径。

　　“并不是说我们在力争收到申请，而是要获得合适的申请者，”安永英国招聘主管丹?理查兹(DanRichards)表示。他不想一直在赴招聘会求职的大学生这种同质化、规模又不大的人才池中寻找新员工。在这个意义上，这些折射出了招聘领域所发生的重大转变。

　　大雇主开始意识到如果它们想要打造更加多样化的员工队伍就必须改变行事方式。

　　比如，德勤(Deloitte)改革了申请流程，招聘人员不知道应聘者的教育背景。德勤有自己的视频游戏测试。

　　同时，许多大型的律师事务所已经签约使用一种“情境招聘产品”，这种产品能够辨识出或许没有达到标准的学术背景要求、但相对于他们的背景表现出色的人。

　　至于安永已经取消了申请标准中的所有学历要求，取而代之的是一组标准化在线测试。安永的研究表明，比起应聘者在校的学习成绩，在这些测试中拿到高分更能预测应聘者在职业上的成功。新系统启用后的头几个月里，在成功抵达面试环节的应聘者中，每10个人中有1个人在以前根本没有资格申请。

　　作为一种应对种族偏见的手段，“不记名”招聘也在逐渐流行开来。美国和英国的学术研究表明，提交内容相同的简历，署有“听起来像白人”的名字的简历能够走得更远。法国、德国、瑞典和荷兰的实验表明，匿名工作申请的确能够提高少数族裔申请者受邀参加面试的几率。

　　要判断这些人在面试阶段过后被录用的几率是否会再次回落，证据还不充足。

　　当然，面试是招聘多样化员工这场战役中的最后一道战线。这是种族歧视可能会再次悄然回归的阶段，也是那些有风度、有经验的应聘者依然能够脱颖而出的阶段。

　　下一步，雇主必须解决这个挑战。“游戏化”很容易会视作不过是跟在线游戏有关的一时风尚。然而，从最宽泛的意义上来讲，这是一种非常值得我们努力争取的东西：它力求让招聘成为公平竞争、每个人都知道规则的游戏。

邱老师助理QQ:1239036895   联系电话：0592-3809710/13779901810（随时欢迎来电咨询）

公司地址：福建省厦门市集美区集源路46号集美学府710室