“种子战略”，顾名思义，就是企业在很短的时间里，迅速选择并确定了若干个与其传统经营业务弱相关或根本不相关的业务或行业，通过一定的投资达到快速切入、占位的目的。这样，企业以播“种”的方式形成了一批“种子”业务。企业家们非常渴望在可预期的一段时间内，在这些种子中发现能带来爆炸式增长的机会，从而在稳固传统业务的同时，实现企业的华丽转身。

　　这样的选择看似冒险，也经不起传统管理理论的推敲与检验，但却可能是非常实用的大胆选择。因为，选择这些种子业务，虽然得不到企业过往经营经验与核心能力的直接支持，但如果具备“种子”领导力的有力支撑，中国企业有可能在全球范围内率先探索出一种崭新的企业超常规转型之路。

　　所谓“种子”领导力指的是，负责“种子战略”的领导者能在孵化这些新业务的过程中，培养并展现出非同一般的领导力特质与行为，从而在较短的时间内从看似不可能的新业务种子中催生出极具成长空间的新型业务，使企业迅速实现新老核心业务之间的过渡与交替，谋求持续领先。

　　这就要求“种子战略”负责人能够在领导力方面有超出一般的特质。这样的负责人通常是企业以“空降兵”的途径邀请来的，他们或是某一领域的专家，或是某一行业的知名经理人，或是有过成功史的创业者。但本质上，企业对他们的定位与期待与通常意义上跳槽而来的职业经理人有很大的不同：企业更希望他们是创业者，是事业伙伴，是有梦想、有情怀的非凡人物，而不是为了改换门庭，追求财富梦想，把此处当作职业生涯最后一站的经理人。

　　“种子”领导力特质至少应该包含如下三个方面：

　　有梦想、有情怀

　　马云曾反思过一个最遗憾的错误：“我告诉我的18位共同创业同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。但现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前怀疑过其能力的人都成了副总或董事。因此，我相信两个信条：态度比能力重要，选择同样也比能力重要!”

　　如果从马云的反思得出这样一个结论：外来人终究不可靠，干革=命还得靠自家人!这将使中国职业经理人成为人人厌弃的“逐利”阶层。而实际上，这种看法也是主观和武断的。

　　从客观的角度看，无论是马云的18罗汉，还是外来客，区分其高下的还是这些人所展现的特质。这个特质首先是“梦想与情怀”。中外无数企业发展史一再证明，那些能带来重大改变的人们无一不是为实现一场非同凡响的人生梦想而奋力一搏的激情斗士。他们可以用生命去交换这样的伟大梦想，他们人生的最高目标在于创造“改变世界的价值”，而不在于实现“个人的财富自由”。从这个意义上说，他们只可被“感召”，而决不可被“收买”!

　　破常规、求速度

　　一个为大多数人所共识的看法是，在中国赚快钱的日子已经过去了。但这并非简单地理解成企业快速发展的机会也随之而逝了。传统的经济增长方式难以为继，但各种各样的机遇又层出不穷，新行业、新企业总会以某种令人惊奇的速度突然迸发出来。所以，速度仍将是中国企业发展不可回避的重要维度。这对于那些传统主营业务所在行业正加速走在下行通道上的企业来说，留下的转型时间窗口实在不容许它们“慢慢来”!

　　因此，肩负着快速转型的“种子战略”负责人，基本无法依靠企业固有的核心能力及资源，也无法慢慢积累属于“种子业务”的新能力。在这种条件的压迫下，他们必须以超常规的眼光与决心，找到一条“爆炸式”成长之路。

　　敏结缘、善谋势

　　“种子战略”负责人还应拥有超出“种子”自身之外的视野与格局，而不将自己束缚在完全依赖自身的狭小天地里。发展能力、积累资源远不如目光向外、寻找资源来得快，但这也对“种子战略”负责人的格局与胸怀提出了更高的要求。学会关注、联结、共赢，才有可能傍势、借力，快、准、狠地踏上汹涌而来的浪头，携手相关方以最快捷的方式掀起在某一领域的颠覆式创新或变革。

　　在实践“种子战略”的过程中，作为提供土壤的企业，实质上也处在将自己不断推向平台化的过程。企业只有选择开放、包容、扶持等积极的心态，才能真正呵护这些弱小的“种子”，也才能将传统理论下的“不可能”变成“可能”。

　　因此，“种子战略”领导力同时拥有另一面，即企业的中高层管理者必须放下过去成功经验的束缚与骄傲，甘当“助产士”或“接生婆”，为那些追求创业梦想而前来“代孕”的种子业务的“勇士”们，提供或创造有利条件，让他们能平安着落，又能腾空而起，共同铸造企业更美好的未来。

　　中国若干企业选择“种子战略”以求转型与升级，而不愿依照传统路径，按部就班地规划、实践、提升、积累。这样的打法看上去是“兵行险招”，但实际上是通过打造这些“新、奇、异”的种子业务而培养发掘“种子”领导力：一方面能敏锐甄别那些具备跨平台快捷创业能力的领导者，另一方面能打造企业的开放、包容及催化能力。创新与突破往往来自于对既有成功法则的打破，若能走得通这样的道路，中国企业及经济的转型升级势必增加更多成功的砝码。

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