张君是一家公司的人力资源总监，公司董事长非常注重培训工作，并经常组织员工参加培训，这些培训要么是请外部讲师到公司讲课，要么是派员工外出学习。为了防止员工培训完就离职，董事长决定对所有的员工签订一个培训协议。协议规定：

员工接受培训的第一年离职的，赔偿培训费用的80%，第二年离职的赔偿培训费用的60％，第三年离职的赔偿培训费用的40%，第四年赔偿20%，第五年则不需要赔偿了。任何人如不签订培训协议，一律不得享有晋升、加薪等权利。

此规定一出，员工炸开了锅，不少员工纷纷抗议，认为公司培训的很多内容都是虚无缥缈的人生心态之类的东西，不仅对自己的工作毫无帮助，反倒影响正常工作进展，现在竟然还要用这样的培训绑住自己。他们拒签协议。董事长要求人力资源部找这些不听话的员工谈话，并想办法让他们签署协议，不然就清理出公司。面对这样的情况，张君该怎么办？

补上“感情”这一关

该公司与员工签订培训协议既合法也合理，为什么会引起员工的剧烈反弹呢？显然，在中国人心里，摆在“法”与“理”之前还有个“情”，该公司要做的事是补上“感情”这关。

首先，公司支持员工培训，是要鼓励员工不断提升自己从而提升业绩，促进公司发展。这个良好的出发点要跟大家明确，宣导到位，让大家充分感觉到公司是为员工着想的，在公司是有奔头的。

其次，要建立信任的氛围。要知道，员工反对的一大理由是：感觉不被公司信任。不被信任，员工就会计较，会计算自己服务一年为公司赚多少。一计算，员工的心就跑了。所以公司在订规矩时，要多征询员工意见，讲明白公司的期望。同时也要明确表示，培训协议表面看似对员工不利，但实际上能使公司在员工培训上毫无后顾之忧，从而加大对培训的投资，更有利于员工的发展，是一件双赢的事。这样的协议，并不是为了约束那些与公司共同成长的人，而是规避一小部分人钻空子的风险。

再次，要让员工感受到培训的价值，培训后能将所学用于工作中，感到自己能力的提升与效率的提高，甚至体现在绩效上。

此外，公司也要明确什么样的培训才需要订立培训协议，让员工权益与责任相当。如果是岗前培训、安全培训等本属公司责任的职业培训，或者小金额的培训，则不宜签订培训协议。

总之，对员工的管理既要合理合法，还要把感情工作做到位，让员工真正参与到管理规范中来，体会到自己就是企业的一员，与企业共同成长是自己的权利也是义务。

正向传递培训激励的能量

激励要达到效果，本质是从受众的内在需求和动机出发，并适当制造其价值或感受上的稀缺性，使受众期望获得该激励。实施激励的一个有效重要手段是：正面传递。建议该公司如下操作：

其一，明确员工真正的内在需求。既然员工认为公司提供的是虚无缥缈的培训，浪费时间，还要他们付费，那么，HR应该充分进行详细的需求调查，并结合公司发展规划进行培训采购。事实上，大多数员工在培训上很难提出相对具体的需求，我们可以根据员工需求对员工访谈，概括为：XX技能的培训是您目前想要的，是吗”，最后确定的培训内容，会让员工积极参与。因为他们感觉到自己的意见受到重视，甚至感觉培训是为他们定做的。

其二，充分宣讲实施该培训规划，和公司的战略有何关系，与员工未来发展的结合点在哪里。

其三，制造一定的稀缺性。即使是全员参与的培训，也要变成“今年只有这一次”、“这个讲师在本城市今年只讲这一次”等等。

 

其五，正向激励。这是正面传递的具体落实。将“参与培训并获得良好成绩，可获得晋升、加薪的权利，且是本公司晋升和加薪的核心条件”写进关联绩效考核，远比“任何人如不签订培训协议，一律不得享有晋升、加薪等权利”有效得多。本案例就是将奖励在感受上变成了处罚，自然引起员工的巨大抵触。

兼顾战略目标与工作绩效

建议人力资源总监张君先找出一个折中方案，与董事长和员工分别进行深入沟通，使他们正确认识培训的作用，打破公司目前的僵局。

在知识经济时代，培训是实现企业战略目标所不可或缺的重要手段。本案例中，董事长只关注是否进行了培训、培训成本支出，却并未真正关注培训的效果、培训对公司战略目标实现的支撑程度。而员工只关心培训内容是否与自己的工作对口，认为人生心态、企业文化等方面的培训没有实际意义，浪费时间，其实，这也是不正确的。人生心态与企业文化等方面的培训会影响员工对待工作的态度、对企业的认同度和忠诚度，进而间接影响工作绩效的提升。因此，培训内容的确定需要综合考虑员工实际工作，以及企业战略发展的需要。

紧接着，考虑长远的发展需要，人力资源总监张君应着手考虑在公司内部建立完善的培训体系。这样做的目的是：确保培训既能满足公司战略发展需要，又能保证员工业务技能与工作绩效不断提升。

此外，鼓励员工参加培训应多采用正面的激励方式，这体现在培训效果评估的应用方面。比如，员工经过培训，工作业绩显著提高后，可得到升职、加薪、更多的年假、参与本专业更多的培训机会等，从而提高他们参加培训的主动性与积极性。