于是，管理者们就让下属们频繁地调动，期望他们不要变成“老油条”。这种方法能解决根本吗?事实上，它让企业很多好的技术、经验、文化，在频繁的人事调动中，逐渐遗失了。因为每个人都会有一个认识问题、解决问题的过程，刚刚可以熟练解决问题，就被调离了，后来者还得从头再来。一次次打破重来，必将增加企业的管理成本。

　　这种作法显然是有问题的。“一生、二熟、三油”的问题解决了，管理成本却增加了;不做频繁的人事调动，就会造就一批“老油条”，官僚主义、形式主义就风行于企业之中。这是果真是一对矛盾吗?其实，他们根本就不是什么矛盾，这是我们为了解决问题，而产生的一种负面效应而已，是一种人为的“矛盾”。所以，从根源上讲，我们更应该去探讨一下“一生、二熟、三油”的根本原因之所在。

　　图1“生、熟、油”形成示意图

　　图1中，“一年”是代表“一段时间”的意思，可能是一个月，也可能一周，需要根据具体情况来定。这里只是代表一种趋势，或者是大概的走向，而不代表某种具体意思。

　　一生。由于过高地估计了下属的客观能力，管理者的管理手段表现得比较激进。如果管理手段与下属的客观能力相差悬殊，即使下属跳起来也够不着的话，这种管理手段就没有执行力了，甚至引起公愤。管理者往往迫于压力，容易放弃这一政策，走向另一个极端，去制定一种比较低层次的管理手段，但他会慢慢寻找感觉。

　　二熟。有了前期的教训，管理者逐渐找到了感觉，第二年他终于找了最佳切入点。使自己的管理措施与下属的客观能力完美地重合了，表现出工作高度和谐的一面。然而，事物始终是在发展变化着的，下属的能力在不断地提升，管理者的政策却停滞不前，这种和谐会长久吗?

　　三油。下属们在不断地成长、成熟，他们的个人能力也在不断提升，然而，管理者的政令却没有做到“水涨船高”。到了第三年，管理者仍然留恋于第二年的成功，继续执行前期的管理政策，其结果就是下属找到了“窍门”，于是，之前行之有效的管理手段，被“老油条”们变成了形式主义的东西了。

　　通过这个过程，我们不难发现，导致下属“一生、二熟、三油”的根本性原因，并不是员工生性就坏，而是管理者没有掌握下属的客观能力，施以恰当的管理手段。那么，我们应该如何对待这个问题呢?