监督产生动力

无论是从领导学还是从管理学的角度分析，对拥有权力的中层干部的监督都是必要的，这是授权之后不可缺少的后继措施。肯德基公司的店长们有相当大的自主权，但世界各地的上万家店却被美国的肯德基总部管理得井井有条，这离不开有效监督的功劳。

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对设在上海外滩的快餐厅的工作质量以及店长分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中方经理都为之瞠目结舌——这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽，使得各级肯德基公司能够在全球保持一致的服务标准。

邓小平讲过，“好制度使坏人变好，坏制度使好人变坏”。那么，如何才能有一个好制度呢？奥地利经济学家哈耶克说，制度设计关键在于假定，从“人人都是好人”的假定出发，必定设计出坏制度，导出坏结果；从“人人都是坏人”的假定出发，则能设计出好制度，得到好结果。

的确是这样，企业家如果相信人都是好人，盲目、无限制地信任下属，对下属不管不问、听之由之，那么，很有可能将整个企业给毁了。当初，巴林银行就是因为对驻新加坡的里森“用人不疑”，结果三年来他一直做假账隐瞒亏损，最后造成8.27亿英镑的损失，迫使有200年历史的老牌巴林银行破产倒闭。

授权与监督是企业管理不可或缺的“两个轮子”，监督是与授权相配套的一种管理行为。监督下属，就是在确立了目标，并授权给下属之后，要注意关注其职责的履行状况，并及时发现偏离目标或要求的具体问题，采取消除偏差、纠正错误的措施，以确保下属尽职尽责和整体目标任务的实现。

海尔集团的三条人事管理规定就是：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”就是集团要建立控制体系，控制财务、控制工作目标，避免违法违纪、避免犯方向性错误。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。贵州海尔总经理刘向阳被海尔认为“海尔时代的楷模”，即使类似他这样的“封疆大吏”，每天也必须向远在青岛的海尔总裁汇报工作，然后才能下班吃饭。严格的要求使得干部随时都有危机、有压力，使得工作有动力。