第一单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“工作分析与职位评估” 管理之道,理念先行---人是资源么? ◇员工不仅是“资源”，更是“资本”！ ◇敬人者，人恒敬之。 ◇8分人才，9分使用，10分待遇。 ◇工作分析 ---为什么会有工作内容的不同关注 ---工作分析的常用三大方法 ---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例 ---企业编制岗位说明书的两个误区 ---重点：如何编写岗位职责与工作标准 ---工作标准编制的三大原则 ---课堂练习一：编写岗位职责与工作标准 ◇岗位价值评估 ---为什么要职位评估？？ ---因素评估法操作流程 ---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求 ---最通用的职位评估体系 ---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价 ---课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估 ---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》 ---实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例 第二单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“高效招聘与面试技巧” ◇“招工难”将演变成为一种常态 ◇缓解企业“招工难”的对策分析 ◇给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 ◇面试官礼仪的211法则 ◇如何操作结构化面试：“六步法” ---确定面试要及权重 ---编写各要素的详细定义说明 ---编制具体的评分表格 ---设计结构化面试题库 ---对相关主考官培训，知识转移 ---现场实施结构化面试，及时评分 ◇结构化面试中常见的七大类型问题 ---背景性题目； ---意愿性题目； ---专业性题目 ---情景性题目 ---压力性题目； ---智能性题目； ---行为性题目； ◇案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才? 第三单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“目标管理与绩效考核” ◇案例分享：GE，索尼的考核 ◇学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别? ◇绩效管理六步法之逻辑关系 1、绩效目标设立 2、全过程数据记录 3、全过程行为纠偏 4、绩效评分 5、绩效面谈 6、实施管理改进 ◇某企业绩效考核的实战模型 ◇学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么? ◇国内企业推行考核的现状统计 ◇成功考核的三层标准境界 ◇学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？ ◇小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？ ◇企业目标与绩效考核的十大病症 ---绩效目标不明确，目标值偏高 ---平时没有数据记录的习惯 ---缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏； ---不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平； ---忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一 ---打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人 ---绩效指标设计的过分追求全面复杂 ---考核结果与绩效工资挂钩过松或过严 ---缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识； ---公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付 ◇小组讨论： ---管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？ ◇四大典型的考核工具特点分析 1.360度测评—德能勤绩 2.KPI —关键绩效指标 3.MBO —目标管理法 4.BSC —平衡计分卡 ◇课堂练习三：绩效目标量化考核计划表 ◇专题讨论：如何确保绩效管理有效执行 ---绩效活动之一 ：理论考试 ---绩效活动之二：部门奖励基金设立 ---绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选 ---绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名 ---绩效活动之五：绩效马太效应表的应用 ---绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组 第四单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“薪酬激励体系设计” ◇薪酬的总体范畴 ◇薪酬体系设计的五种模式 ---老板决定模式； ---集体商讨模式； ---专家咨询模式； ---个别谈判模式； ---综合设计模式。 ◇全面薪酬体系----“321模型” ◇典型人员的薪酬体系设计 一、中高层管理者的薪酬体系设计要点 二、专业技术人员的薪酬体系设计要点 三、销售人员的的薪酬体系设计要点 四、生产一线人员的薪酬体系设计要点 五、行政支持人员的薪酬体系设计要点 ◇企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖 ◇实战分享：企业薪酬管理的七大策略技巧 ---公司年度财务业绩为前提。 ---公平的程序和结果。 ---制度公开,数字保密。 ---第四、“文官给名，武官给钱”。 ---薪酬就是“沟通”。 ---事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。 ---预防“春晚现象”的心理饱厌。 第五单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“员工培训与职业生涯规划” ◇员工为什么业绩不好？---培训的三种方式 ◇作为人力资源主管，你认为在什么情况下需要对员工进行培训？ ◇培训的需求如何产生的？ ◇企业培训发展的趋势 1.培训中学员互动比例的增加； 2.OJT在职培训---从培训教室走到工作实际； ◇培训效果评估 ---一级评估—学员现场反应 ---二级评估—课程知识记忆 ---三级评估—员工行为转变 ---四级评估—团队业绩提升 ◇视频讨论：如何迎接新人 ◇重要的概念：员工职业生涯规划 ◇员工外职业生涯与内职业生涯的关系 ◇职业生涯发展通道的典型分析 1.设计副职或助理，人才梯队建设 2.管理人员与专业人员的职业转换 3.一对一的师傅带徒弟 4.成立管理变革与改善小组 5.建立内部技术职称，多轨制 6.相近岗位的内部轮岗 7.主动出击，自己设立挑战目标—马太效应 8.通过有效授权，丰富工作内涵 ◇课堂练习四：人际管理风格测试 ◇只有敬于业，才能精于业 ---带人如带兵，带兵如带“心” ---如何管理部门的超级明星员工 ---当团队面对“刺头”员工 ---如何清理部门的“C类”员工 ◇变革需要勇气与决心 ◇企业HR在推行人力资源管理工作中，如何强势？ ◇课程总结，主题的经验分享与讨论交流