对于人员培训上的挑战，某人寿保险公司的王先生深有感触：“培养并留住人才真的是件不容易的事。员工会对他们得不到足够的培训而有抱怨，但给员工培训了，也花了不少钱，其工作上没有什么明显的改善时，老总又有疑问：”给你们的培训费换来的效果呢？‘这是一方面问题。另外，员工都是独立的个体，对自己的价值追求和发展期望各不相同，要满足每位员工的需要企业做不到。不知是不是因为这样才造成企业的离心力加强，员工对于工作更多的感觉是完成任务，而不是我要为企业的目标奋斗。我想如果没有工作也许大家更高兴。我一直为这种情况的发生感到困惑，究竟是为什么呢？“ 对此问题，李峰的建议是：

　　首先，不是所有才干都能够培训。培训的费用和时间应该花在能够培训的才干上面。

　　其次，要先诊断培训需求，然后再策划培训方案。诊断培训需求需要盘点员工的整体能力结构和分布。这要用到能力测评工具。

　　第三，课程式培训对知识和基本技能的提高有效；但对管理技能和能力的提高没有效。发展中心（development center），即用模拟实战演练的方法提高管理技能，效果会更好。

　　人员招聘

　　一方面是人才市场供大于求，另一方面是企业觉得招不到合适的人；一方面是人才进了岗位后觉得不太符合愿望，另一方面是企业觉得招来的人不理想，于是就出现新一轮的跳槽和招聘——这种现象目前在企业中极为常见，因此选择“人员招聘”的人数也接近两成比例。

　　一种现象如武汉的赵女士所讲：“现阶段招好人和留住人才是公司很棘手的事，往往是费了很大的成本培养了人，但最终还是留不住。”

　　另一种现象如西安的叶先生所说：“招聘的人，老板总是不满意！怎么办啊！”

　　李峰分析说：“如果招聘过程中没有明确具体的标准和选拔工具，招聘结果‘人-岗匹配’、‘人-组织匹配’的程度呈正态分布，真正值得留的人并不多。”

　　此外，调查还显示：机构精简、HRM信息化、员工关系、人才测评、职位分析、转变领导观念等也不同程度地成为相当一部分HR从业者在2004年工作中遇到的最大挑战。

　　最后，我们以董先生的话为本文结束语：“人力资源管理活动的开端是招聘，基础是绩效考核，保证是薪资福利与劳动关系，而前提是组织机构的科学设置。很难想象，一个机构冗杂、人浮于事、职权不清、流程混乱的公司能开展起现代人力资源管理。强人治企，正是因为企业高层的英明果断，才能建立起清晰的组织机构，为人力资源管理的运行提供必要环境。”

　　对此，专家李峰做了如下总结：“以下两大类原因都会导致HR工作面临挑战举步维艰：第一，高层水平不高，人力资源管理人员难以施展。第二，人力资源管理人员水平不高，以管理事务性工作的方式和心态从事战略性人力资源管理。所以，我建议企业把最优秀的人才放在人力资源管理岗位上，把他们当作高层管理的战略伙伴；或者，高层亲自抓人力资源管理，CEO就是人力资源总监。”