在当今市场竞争日益激烈的条件下，利润空间不断缩小。生产车间作为生产制造, 属于人员密集型操作。在自动化不高、所需人员较多的情况下，强化车间管理，提高人员素质，保证安全生产和质量合格，提高生产效率，降低生产成本，是我们企业发展的主要目标。

     怎样加强车间的管理？

一、抓好现场管理

我们知道管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要求细、实、恒、升。那么针对管理提几点建议：
     首先管理思想要统一。我们知道人员管理是一个单位管理的精髓，是管理更深入的体现，特别是在目前市场竞争激烈的情况下，一定要高度重视人员管理工作。尽管如此，我们仍有人轻视人员管理，感觉自己与效益、质量无任何关系。试想，作为一个基层管理人员，有了这种想法，那又如何去管、怎样去管？怎么能管理好？我们要让我们公司的全体员工都明白这个道理，人员管理做好了，其他一切自然就能做好。
   

      二是讲究管理方法和提升管理能力。我们有的部门管理人员对现场比较重视，也付出了很多努力，但成效不大，主要原因是管理方式差。尽管制订了完善的制度，但执行力度差，不能长期坚持，甚至有的车间发现员工违规了，班组的管理人员还去求情，认为这样就可得到员工的支持、树立威信。其实，管理者忘记了“没有规矩，不成方圆”的道理，有时自己做了错事遮遮掩掩，怕丢面子降低威信，发现别人做错事时，又当老好人不敢批评，保持无原则的和气，为自己留后路，只要管理人员的权利，不负管理人员的责任。

      三是提高管理人员的服务意识。从办公室到车间到班组长都要进一步增强服务意识。但个别管理人员工作不刻苦，责任心、危机感、奉献精神及创建百年大业的使命感仍然比较缺乏，表现在对工作敷衍马虎，只是满足于安排布置工作，但不管工作的实施情况如何。例如，公司检查所发现的现场问题不少，但就是不提供解决问题的根本方法，只会考核扣绩效；下次检查，同样会发生，原因何在？首先是思想懒惰，推脱责任，只是应付上一层检查；其次，只会纸上谈兵，不能到一线了解实际情况，不能站在对方的角度上思考问题、分析问题、解决问题。有时由于各车间生产实际状况不一致，现场保持难易也就大相径庭，这并非是我们放低了卫生标准，而是不同部门的考核标准不同。为此，公司在5S方面可增大对各个部门的检查力度，责任到人；同时加大宣传力度，做得不好的，坚决予以曝光，绝不姑息。好的进行表扬并适当给予奖励。除了科室人员要具备服务意识外，还要不断强化员工的服务意识，这样企业才有可能具有无可比拟的竞争力。
    

      一个企业管理工作涉及的方面很多，而这些方方面面工作的好坏直接反应一个的形象如何。好的企业我们也见过不少，也了解了很多。说实话，我们与好的企业之间还有差距，怎样缩小之间的差距，塑造企业良好的形象。从以下几个方面提几点愚见：
一、人员的管理。
1、对于新来的员工，来到车间难免存在紧张的心里。作为班组长首先要消除新人的紧张心里，使他尽快的融入班组当中去。然后在进行解说和示范，而不是草草讲讲了事，这个这样做，那个那样做。培训了几分钟，好了，“会了”，“会”“做吧”。
2、注意缺席顶工位：有许多作业不良，就是由于顶工位人员不熟练而造成的。我们班组长平时要有计划地培养全能工，来填平缺席陷阱，避过危机的再次发生，
3、调动员工的积极性。健全的奖惩制度是基础。高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。任何事情不是制度让我做，而是我要做。
4、出现问题，不是听说是这样。而是亲自到现场，了解事情的经过。对症下药。切忌摆官架子。
5、对员工的表扬和批评。表扬时要注意：要及时在众人面前表扬；借助他人来表扬；
批评时要注意：就事论事，切莫言及他人他事；批人要留“皮”，不往死里整；不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；
6、巡查。百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，巡视有以下几种目的：一、确认管理结果；二、可以把握真实情报；三、可以发现新情况；四、增进上下级的沟通；  
7、培训是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。
需注意： 一、由基础到应用； 二、从简单到复杂；三、让其动手看看；四、让其积极地提问；五、不停地关心、鼓励；
8、建立鲜明奖惩制度。奖励是驱使员工走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
8、抓紧每天的8小时。管理手法粗杂，不能有效管理；节奏慢，拖延成性。

二、抓好物料管理
1、领料与入库都要数清楚：在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。
2、先来先用不能乱：按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用。材料去向要清楚：
3、不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。

材料管理时需注意：一、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；二、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；三、当日不良当日清理；四、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；五、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；

4、辅料管理要清楚：缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。管理时需注意。