著名管理学大师德鲁克说，企业管理是科学，也是艺术，更是实践,而一个管理实践的正确与否往往与其管理理念的正确与否有关。时下，很多民营企业在转型升级时都开始重视管理，学习管理，实践管理。但值得警惕的是，不少企业管理者所秉承的管理理念陷入了诸多误区，致使其管理成效欠佳，甚至得到反效果。

第一个误区 把“执行力”不好的责任归咎于下属

企业执行力不好是企业管理中一个普遍的顽疾，许多企业把执行力不好的责任归罪于管理干部和员工，这是非常错误的。执行力不好，实质是某项工作、某件事情“执行与落实”得不好，而根本的原因在于企业或老板对“执行”工作“不给力”造成的。企业在推动“执行或落实”时的“力度”不够，主要是缺乏“三力”，一是动力；二是压力；三是能力。缺“动力”，就是激励机制不够，没有回答执行好了怎么办？缺“压力”，就是处罚追究责任机制不健全，没有回答执行不好的该怎么办？缺“能力”，就是事先要考量执行人是否具有完成任务的素质与能力。而这三个力若企业给足了，企业根本不愁执行力不好。所以，执行不好，实质是推动执行的“力度”不够，而“给力”的责任在企业或老板一方，根本不在干部或员工身上。一句话，企业或老板“不给力”，执行就缺乏力道，执行效果自然不好。

第二个误区 把“管理”狭隘地理解为“管人理事”

“管理”一词简单直白地说就是“管务之道理”。其正确含义是什么？仁者见仁，智者见智。但往往很多企业管理者把它理解成“管人理事”，这样的理解不仅狭隘，更是误解和有害的，其正确的含义至少有以下四点：

1.“管理”的重点是“管事”而不是“管人”。诗云“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛”。说明人之天性乃追逐自由，每个人都不喜欢被别人来管束，“人管人、气死人”就是这个道理。很多管理者在错误观念的支配下本末倒置，舍本求末，一味地想着法子如何去把人管住，而忽略了企业请员工的目的是把产品做对、把事情做好，其结果不仅没有把事情做好，反倒是造成员工的反感与反抗，使企业劳资关系紧张、员工流失率居高不下。反观日本企业推行的5S管理，每个“S”强调的都是把事情做好；美国企业推行的6Sigma（六西格玛）也是强调把品质误差管控好。世界先进的企业管理无不是强调管理的重点是“管事”而非“管人”。

2.“管理”一词指明了管理的依据和对象，即是一个“理”字。管理、管理，“管”的就是“理”而不是“人”，这里“管理”之“理”是指企业的一切管理活动都必须符合法理、事理、情理、伦理、道理等，不能随心所欲、无章无法、无根无据、无情无理地胡乱管理。管理若不讲理，那不是管理而是专制！

3.“管理”一词要求“既管事，又理人”。所谓“理人”就是 “搭理或理会”员工、倾听他们的意见与呼声、体恤他们的情绪与感受。管理者心中和眼中都要有员工，积极主动地加强与员工的沟通与交流，不能高高在上地发号施令、耍权威而不积极和及时地回应员工的正当诉求和情感需求。

第三个误区 “制度”偏向“制人”而非“度人”

加强规章制度建设是企业管理的重要方面。制度胜过技术，无规矩难成方圆。问题是很多企业在制定制度时，出发点是为了“制”人，而不是度人。

所谓“制人”，就是怎么“制约”或“制裁”员工，或者说，他们的“制度”是冰冷的、甚至残酷无情的，严重地缺乏人情味和温度。

所谓“度人”，如同佛教上讲的“普度众生”之意，也就是制定某一制度的出发点和落脚点是为员工好，是在替员工着想，而不是单为企业或老板的利益考虑，如此制度才会被员工积极执行。如上半年我们在为某机械厂辅导时，发现多年前制定的戴安全帽的制度一直没有很好执行，一查原来该制度没有温度。于是我们就让老板召开员工大会，告诉员工，让大家戴安全帽完全是为员工的生命安全着想。该企业老板动情地说，我宁可挨骂，也要坚决执行这个制度。当员工明白了这个制度是为他们好时，他们都愿意积极去执行，否则，单靠一纸冰冷规定，甚至仅罚款、制裁都是没有用的。