1964年,我以设计人员的身份进入索尼.因半导体收音机和录音机的普及,索尼那时实现了奇迹般的发展.尽管当时企业的规模还不是很大,但"索尼神话"开始受到社会的普遍关注.

从进入公司到2006年,索尼迎来了创业60年,我在索尼愉快地送走了40年的岁月.过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光.因笔记本电脑锂电池着火事故,全球使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元.PS3游戏机曾被视为索尼的"救星",在上市当天就销售一空.但因为关键部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量.

多数人觉察到索尼的不正常是2003年春天.当时索尼一个季度就出现约1000亿日元的亏损,公司股价大跌.坦率地说,作为索尼的旧员工,我当时也感到震惊.但回过头来仔细想想,在此的两年前,索尼就已经出现异常了.
 

错误的变革

索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元.为什么?我认为,是绩效主义毁了索尼.

2004年2月底,我在美国见到了"涌流理论"的代表人物奇凯岑特米哈伊教授,并聆听了他的讲演.讲演一开始,大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼以来多次读过的,只不过被译成了英文.

"在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能."这正是索尼的宗旨.没有想到,我在绩效主义的发源地美国,聆听到用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的"涌流理论".

所谓绩效主义,是指"业务成果和金钱报酬直接挂钩,员工为了拿到更多报酬而努力工作".从1995年左右开始,索尼逐渐实行绩效主义,不仅成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬.

绩效主义试图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价.但是,衡量业绩首先必须把各种工作要素量化,而很多工作是无法简单量化的.因实行绩效主义,索尼内追求眼前利益的风气蔓延.这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及"老化处理"工序都受到轻视.

"老化处理"是保证电池质量的工序之一.电池制造出来之后不能立刻出厂,需要放置一段时间,再通过检查剔出不合格产品.至于"老化处理"程序的问题是否是上述提到的锂电池着火事故的直接原因,现在无法下结论.但不管是什么样的企业,只要实行绩效主义,一些扎实细致的工作就容易被忽视.

索尼不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬.它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛.上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用评估的目光审视部下.最后导致的结果是,业务部门相互拆台,想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处.

过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任.另一方面看上去很合理的绩效制度,大家都极力逃避责任.这样一来,就不可能有团队精神.

评价体制

不单索尼,现在许多公司都花费大量人力、物力引进评价体制.但这些企业的业绩似乎都在下滑.

索尼是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一,而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓"合理".1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发,就是最有代表性的例子.

当时,索尼在电视机市场竞争中处于劣势,几乎到了破产的边缘.即便如此,井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机.这种彩色电视机画质好,一上市就大受好评.其后30 年,这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源.

但是,"干别人不干的事情"种追求独自开发的精神,恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论.索尼当时如果采用和其他公司一样的技术,立刻就可以在市场上销售自己的产品,当初也许就不会有破产的担忧了.

投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后,为了制造产品,还需要有更大规模的设备投资,亦需要招募新员工.但是,从长远的角度看,索尼积累了技术,培养了技术人员.此外,人们都认为"索尼是追求独特技术的公司",大大提升了索尼的品牌形象.

更重要的是,这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感,他们都为自己是"最尖端企业的一员"而感到骄傲.单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼的主要收入来源,是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情,不断对技术进行改良.

具有讽刺意味的是,因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼,却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了.实际上,井深大曾说过:"我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术."但包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话.

如今,索尼采取了极为"合理的"经营方针--不是自己开发新技术,而是同三星合作,建立了液晶显示屏制造公司.由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机"BRAVIA"非常畅销,从而使索尼暂时摆脱了困境.但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说,总不免有一种怀旧感,因为索尼现在在基础开发能力方面,与井深大时代相比存在很大的差距.今天的索尼为避免危机采取了委曲求全的做法.

长老型经营

现在的索尼与井深大时代的索尼最大区别是"自豪感"方面的差别.当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心:努力争先,创造历史.

当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品.某大家电公司的产品曾被嘲讽为"照猫画虎",今天索尼也开始照猫画虎了.一味地左顾右盼,无法走在时代的前头.

在我开发"爱宝"机器狗时,索尼已经开始衰落了,公司不得不采取冒险一搏的做法,但是出现亏损后,又遭到公司内部的批评,结果不得不后退.

如今的索尼已经没有了向新目标挑战的"体力",同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识.在导致索尼受挫的几个因素中,公司最高领导人的态度是其中最根本的原因.

在索尼充满活力、蓬勃发展的时期,公司内流行这样的说法:"如果你真的有了新点子,来吧."也就是说,背着上司把它搞出,与其口头上说说,不如更直接的拿出真东西来.但是如果上司总是以冷漠的、评估的眼光来看自己,恐怕没有人愿意背着上司干事情,那是自找麻烦.如果人们没有自己受到信任的意识,也就不会向新的、更高的目标发起挑战了.在过去,有些索尼员工根本不畏惧上司的权威,上司也欣赏和信任这样的部下.

所以,能否让员工热情焕发,关键要看最高领导人的姿态.索尼当年之所以取得被视为"神话"的业绩,也正是因为有井深大.但是,井深大的经营理念没有系统化,也没有被继承下来.也许是因为井深大当时并没有意识到自己经营理念的重要性.

我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化,称他们的经营为"长老型经营".所谓"长老"是指德高望重的人.德高望重者为公司的最高领导人,整个集团会拧成一股绳,充满斗志地向目标迈进.

在今天的日本企业中,患抑郁症等疾病的人越来越多.这是因为公司内有不称职的上司,推行的是不负责任的合理主义经营方式,给职工带来了苦恼.

不论是在什么时代,也不论是在哪个国家,企业都应该注重员工的主观能动性.这也正是索尼在公司的宗旨中强调的"自由、豁达、愉快".

过去,人们都把索尼称为"21世纪型企业".具有讽刺意味的是,进入21世纪后,索尼反而退化成了"20世纪型企业".