在今年8月份召开的中国移动六大内容基地总经理会议的最后，中国移动决定将旗下音乐、阅读、视频等五大内容基地整合，成立一家新媒体公司，按照市场化规律运作。仅两个月后，“新媒体公司风波”尚未平静，中国移动计划成立的互联网公司也进入落地阶段，新公司筹备小组已经正式启动。

  业界普遍认为，接连两个举动都是为了应对移动互联网的冲击，随着BAT的崛起，电信运营商被微信等OTT业务(“Over The Top”的缩写，是指通过互联网向用户提供各种应用服务)颠覆的可能性不断加大，传统的短信、语音甚至宽带业务都受到包括互联网公司在内的各种势力入侵，转变迫在眉睫。

  用整体优势超越单点领先

  据了解，中国移动成立的这家新媒体控股公司将包含音乐、阅读、视频、游戏、动漫等五大内容，然而，众所周知，这五大业务早就有相对应市场化的互联网公司在做，有的公司早已抢尽先机，有的公司发展几年下来用户数和营收规模已然不小，这些公司不可避免地将会在未来与新媒体公司的业务展开正面交锋。

  以游戏领域为例，腾讯微信游戏的竞争能力不可小觑。微信月活跃用户数量超过3.5亿，大多数用户使用微信聊天，发图片，分享个人状态更新。在此基础之上，微信从去年开始增加了移动游戏等在线服务，并取得不菲的成绩。目前已经接连推出了几款刷爆微信朋友圈的小游戏，如“天天跑酷”、“打飞机”、“困住神经猫”等。而根据移动应用调研公司App Annie的数据显示，对于国内市场上的ios游戏，营收排名前五位中，腾讯占据了四席。

  对中国移动来说，游戏服务显而易见的好处是会刺激中国移动用户使用高速移动数据服务，给中国移动带来流量收益。但对于新媒体公司的游戏业务而言，在可以想见的未来，他们将直接面对微信游戏的交锋。

  游戏业务如此，音乐、阅读、视频等业务也类似，在相应的领域都会遇到强硬的竞争对手。因此，从单个产品来看，新媒体公司起步时机已晚，很难有什么优势可言。

  然而，从产业链乃至产业生态圈的角度来看，新媒体公司的想象空间巨大。新媒体公司不一定在某个单点上做到领先，但有可能做到整体最好，并且在规模、模式上超越之前的先行企业。

  从几类业务的协同来看，一个业务突起带来的用户量，有可能带动其他业务的发展，相互借力，繁荣共生。以游戏为例，一个热门的游戏单品可延伸出动漫、音乐、图书、视频等一系列内容产品，可借此建设发展相关用户服务平台，针对用户需求细分，再由平台延伸至其他类客户服务。

  需打好四张牌

  问题在于，新媒体公司能否整合协调好自有资源及社会资源，做好以用户为中心的产品创新和服务，并在任何时间将任何内容推送到任何地点的任何终端(four“Any’s”， any time， any content， any place，any device)。这要求公司至少要打好战略、组织、产品、服务四张牌。

  在战略层面，需把各个物理基地统一起来，实现“全国一张网、一盘棋”。建立以用户需求为导向的组织体系，形成统一的客户服务部门，加强对客户需求的数据分析判断。加强自身内容集成能力，灵活实现对业务的分散或捆绑;寻找多方面的业务合作或整合机会，展开与云计算、广告、数据公司的合作。对于竞争对手，若有必要，可以考虑利用资本优势参股或控股竞争对手。“既然不容易击败他们，为什么不拥抱他们呢”。

  在组织层面，可以采用适度集权化的管理模式，建立一个规模和功能适当的总部管控主体。首先，形成统一的技术体系标准，利于后期各个成熟产品的融合捆绑，甚至方便未来社会各类资源的并购整合。其次，构建强大的IT技术支撑体系，形成一张覆盖整个业务区域和用户的IT支撑大网，利于业务的协同推广与发展。最后，建立统一的用户数据分析研究中心，加强大数据的研究，加强对用户的分类分析和需求判断。

  在产品层面，加强产品的创新研发，提供丰富多样的产品组合捆绑或产品套餐。不同产品的组合销售能降低客户的购买费用，吸引客户购买。加强产品的捆绑，在产品水平相差不大的前提下，产品捆绑会加强与用户的黏性，以此累积客户数，增加公司的收入。

  在服务层面，降低服务高度，深入社区。重视公司品牌的推广和新业务产品品牌的塑造。加强与客户的互动，了解新需求，宣传服务内容，推介服务产品。

  三点优势及两个难点

  站在中国移动这个巨人的肩上出发，新媒体公司的优势自然非常明显。

  首先，人员素质优势。中国移动整体人员素质高自有公认，更有很多有才华的年轻人早已不甘原有机制的束缚，计划摩拳擦掌，到新媒体公司一展手脚。

  其次，技术优势。这个容易被公众忽略，大家会习惯性认为中国移动积累的是电信产品技术优势，用于新媒体公司并不占优势。其实，中国移动一直紧盯世界上最好的互联网技术、产品和模式。同时，几乎所有想进入和已进入中国的相关国外各类厂商都会与中国移动交流最新的技术、服务和产品构想，一旦有适合的平台和机会，这些沉淀和积累的最新技术、内容和服务将很快被新媒体公司所应用。

  再次，资金优势。一般新创建的公司由于囊中羞涩，经常摆脱不了“后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上”的命运。这一条显然不太适用于这家新媒体公司，凭借中国移动雄厚的资金实力，相信新媒体公司能坚持走过其所需要的成长时日。同时，以雄厚的资本金，通过收购兼并方式，新媒体公司有可能实现跨越式发展。根据腾讯科技得到的最新消息，新媒体集团公司注资资金为104亿元，分三年拨付，2015年注资71亿元。

  当然，新媒体公司的发展也存在问题，这主要来源于内部的两大难点。

  在看到新媒体公司优势的同时，如果不能正确对待新媒体公司的不足，则公司的前景也不容乐观。

  首先，机制问题。互联网时代强调以用户为中心，讲求分享、创新，在组织架构上讲求扁平、高效。因此新媒体公司要想与其他快速发展的互联网企业开展竞争，传统的运营商管理模式肯定不适用。此外，新媒体公司的业务几乎都是与原来运营商模式不同的全新业务，需要不断有优秀的人员敢于探索和尝试，这些都需要新媒体公司在机制方面有全新设计，在文化方面有创新包容的氛围。

  其次，人员心态问题。新媒体公司的员工大都是从中国移动公司转入，员工需要习惯没有了大量用户簇拥的时光，学习野蛮生长，这种人员心态的变化适应、思想上的准备也是新媒体公司要面对的重要课题。

  新媒体公司和互联网公司都是中国移动在布局移动互联网，业务有所交叉。新媒体公司以内容为主，互联网公司估计会以门户和开放平台为主，二者互为补充，以应对移动互联网的发展与变革。

  链接：转型有迹可循

  从全球来看，数据流量的快速增长是必然趋势。2012年-2018年，全球移动数据流量将以每年50%的复合增长率增长。产业价值正逐步从管道向内容、从通信网向互联网、从话音服务向信息服务转移，数据流量的增长给运营商带来了新的机遇。

  早在2013年6月，在“GSMA2013亚洲移动通信博览会”上，中国移动董事长奚国华表示中国移动正积极推动战略转型，从传统的语音经营转向以流量经营为主。中国移动认为，流量收入已经成为运营商最主要的新的收入增长点，而语音业务则出现逐步下滑的局面。当年底，为了在战略转型中培育形成持续健康发展的竞争优势，奚国华又在中国移动2014年工作会议上提出了2014年工作的三个重点，包括深化四网协同发展，积极拓展移动互联网，创新开展全业务经营。

  然而仅过一年，中国移动发现流量经营的增量也很有限，同时，面对风风火火快速发展的互联网公司，中国移动有沦为管道的趋势。成立新媒体公司，就是希望摆脱中国移动在机制、组织、管理、商业合作等方面的传统模式，完全创新管理机制，完全突破自己的基因，通过数字服务方式，再造一个全新的中国移动。