学员：作为多店运营商，自己也想打造标杆店项目。

在谈标杆店项目时，我们得先理解标杆管理之涵义。百度百科：标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，MBA、EMBA及CEO必读12篇等商科教育及经典管理教材均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。由此可见，标杆管理有其科学成因，也有实践基础，并非是空穴来风。

鞋服时尚产业引申和推广标杆管理，大部分是由培训咨询机构推动而来。很大一部分引用的案例都是源自行业内领导品牌，当然也引用行业外的甚至是国外的。在过去几年，类似《海底捞你学不会》、稻盛和夫的《活法》、优衣库柳井正的两部自传《一胜九败》及《一天放下成功》都被行业疯转。但就像陷入知识的魔咒，犹如《麦当劳运营操作手册》在书架畅销几十年，也鲜有餐厅就学会了如何做世界连锁。尽信书，不如无书，凡事还是要有个思考和判断，否则难以跳出思维的桎梏。让笔者困惑的是，当今行业的领头羊【海澜之家】除了上市前后的新闻描述外，关于什么经营之道、管理之道未见有大幅篇章。年销售流水超过120亿元的巨头，是真的没有什么诀窍呢？还是化大道于无形？如探究其创始人最初的发想，思考什么是品牌连锁，或许可见一斑。

周建平：当前许多服装连锁品牌都存在“连”而不“锁 ”的问题，即只是“连”形象，没有统一的价格，也没有统一的服务，管理“锁”不住。而海澜之家则是统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务，标准化成为了海澜之家门店“拷贝不走样”的保证。也许海澜之家的运营管理不是最完善的，终端形象管理也不是最到位的，但其保证了标准的复制。我们经常高谈阔论什么企业品牌的CIS（企业形象识别）系统建设，谈到VI、BI、MI也是条条是道，个中细节一旦到了终端都不是那么一回事，有些品牌甚至在总部办公楼执行得都是有形无神。到最后，我们的目标就剩下把终端VI做好吧，可惜即使分管全国终端的运营总监，再专业有时连个POP统一都是那么难。

难道标杆店的打造就不可行了吗？品牌商对此就真的无计可施？作为零售商的我们是否有机会打造标杆店或成为品牌的标杆店呢？情况并非如此，只是需要清晰我们自己的经营定位，并理解品牌的定位，坚持品牌的经营理念和管理原则，就能朝着品牌标杆店方向发展！

第一步，首先理解和践行品牌的MI系统（企业理念识别），这是在品牌经营以及开展所有营业活动中最为核心的部分。在曾经的博文中，就有对开店选址策略和渠道分级中谈及相关的应用的。很多品牌的开店选址看上去应该是事前工作，但到最后不是一战成名就是一败涂地，预计销售流水500万到头实际完成不到200万，这可不是看走眼而是睁眼瞎。或许很多品牌都将其怪罪于渠道人员或分管人员不专业导致，但别忘了这里面就有企业经营理念和思维的问题存在。诸如曾经有个品牌男装在成都王府井百货18平米年销售流水超过400万，试问这样的店铺我们要还是不要？又如一家标榜是品牌的旗舰店，但年销售流水不到全国平均店效，或是亏损额数百万的，这需不需推广呢？之所以我们在零售运营和实际操作过程中，会有多重评判标准或经常似是而非，原因就在于缺乏统一的【经营理念】。即使经营同一个品牌或在同一家公司上班，不同的人在看待同一问题却有不同的解释，这在零售连锁事业中是非常致命的。为什么开店、为什么关店、为什么打折、为什么不订公司主推商品、为什么不执行公司统一服务流程，千店有千店的理解和执行。

第二步，需要理解和践行品牌的BI系统（企业行为识别），BI是企业思想行为化。因为BI通常都是用来指导员工的对内对外的行为，以及影响日常各种生产经营活动，故从营销和零售运营的角度而言，关系更为紧密。诸如我们谈到对待客户的以客为尊、员工之间的相互协作、和合作伙伴的共赢关系，都是BI系统在支撑发挥。在打造标杆店系统中，BI的影响也是无处不在。如员工的培训、终端带教；客户服务、销售流程；薪酬体系设计、员工招募、员工激励；日常会议管理、工作计划和总结；员工手册等。很多品牌在推动标杆店项目打造中，花费很大精力都是解决员工收入分配问题，看似是解决了根本问题，其实是夸大收入影响后掩盖诸多管理问题。因为员工的收入背后，是需要经营绩效（业绩收入、成本、费用）支撑的，而业绩的背后是需要产品和客户体验支撑的。一谈管理，我们之前都嘲笑国共两党打仗的两句经典台词：兄弟们，给我冲！同志们，跟我上！我们认为国民党军队打仗靠的是激励诱惑，而解放军追求的却是理想。对比我们当下的现实，是不是有点诡异呢？品牌拿什么影响我们的终端，未来和我们一起走下去？是做生意的思维还是经营事业的思维？改革开放和经济建设，坚持的可是两条腿走路，即同时注重物质文明和精神文明建设。而今天又有多少终端玩的是单脚跳，最怕后面都是【仙人跳】。

第三步，容易理解却不容易践行的是品牌VI系统（企业视觉识别），VI是品牌形象外在的体现，目的就是将品牌独有的个性和精神准确表达和传递。犹如小孩子一看到肯德基或麦当劳标志，都能准确叫出来，并知道招牌的后面有什么宝贝。犹如我们逛街一看到性感的橱窗打造，就知道这是CK Jeans的风格。我们今天倡导的全渠道时代和回归零售精神，以及O2O商业模式，零售的【快节奏】更需要品牌VI系统的建设支撑。因为消费者不论是接收信息的渠道，还是接收信息的速度，都较以往有了天翻地覆的变化。如何保持消费者对品牌的统一认知，将成为后续营销工作不可忽视的一部分。作为标杆店打造的项目，并非是要逾越品牌的标准创造所谓的差异化，相反是要准确地传递品牌的精神和理念。否则，打造的就不是品牌的标杆店。盘点当下很多标杆店的做法，几乎都是区域的经营者以自己理解的方式和形式在打造，即使加大内部培训和所谓商业考察，等到复制阶段落地才发现也是徒劳。

故标杆店项目打造只能是从品牌商发起，同时有一套行之有效的标准。品牌商的分公司如果做不到，要求代理商做到就是牵强附会；如果直营店干不成，想要指引加盟店干就是梦想。我们经常看到一些品牌倡导的标杆店建设，大部分还是部分加盟商经营理念超前以及执行力超强，或是分管的店长管理能力卓越而创造，而非品牌自上而下的影响力或执行力。这样的标杆店建设推广，犹如全国农业学大寨般理想，如果仅仅只是宣导荣誉，村民的温饱问题并没有实质解决。

文章开头学员的那个问题，个人的建议不是要去打造所谓的标杆店，相反，还不如提炼一些经营管理和服务的【最佳实践】，围绕提升客户【购物体验】去深入工作。我想，也不失为一个办法！

共勉德鲁克的思想：管理者的工作必须要卓有成效！

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。

（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

（6）他只做有效的决策。