对标京东，最晚明年超越对手

真要打市场仗，红孩子有底气、有资源，但更重要的是冲到一线，你怎么跟敌人过招？以红孩子的市场地位，无须在意那些低价搅局的小玩家，她要对标的是比她更高的对象。纵观当下的母婴电商市场，称得上对手的只有天猫和京东。

潘敏对此有清晰的判断，“大型综合电商的优势是流量，红孩子的优势则是专业的品牌。其他方面不敢说，但在母婴的专业性上，红孩子在电商行业肯定是独此一家。”

这种专业性体现在哪？

除了选品的能力，与众多母婴专业机构的合作，更为重要的是，是否深度了解消费者需求。据介绍，为了打好奶粉、纸尿裤这场仗，红孩子做了三重保障。

一是把奶粉、纸尿裤单独拿出来立项，由专门的团队负责，打通从采购到运营，开放平台招商，甚至会员管理的整个流程，全公司向这些重点项目组倾斜资源，给他们足够支持去冲杀。相比过去在大体系里走流程的分工合作，这样的“战斗模式”有利于资源整合，能碰撞出更不一样的玩法。这是战役组织上的保障。

二是红孩子独有的资源，根据十年间累积下来的3000万会员资料（甚至可延展至苏宁的1.5亿用户资料，双方在后台已经打通，实现数据共享）分析消费者，做精准营销。

母婴行业面对的消费群体有一个非常明显的“迭代”现象，随着孕婴童阶段需求的变化，几乎每三年消费群就会迁移一次。红孩子将这3000万会员按时期划分，分析他们在品牌、消费习惯上的特点，为不同消费者推送不同商品。

其中，孩子在0—1岁的会员是奶粉、纸尿裤战役的重点人群，红孩子会结合分析结果，摸清潜在消费需求，再与供应商一起做相应的营销活动。

比如，母婴人群一般的购买决策路径是“研究产品—选定品牌—选择购买渠道（正品＞价格＞便利）”，“如果这个孩子正在吃爱他美，妈妈不可能因为看到雀巢做促销就选择雀巢，活动力度再大也不可能”，在决策路径的不同接触点，消费者接受的信息有很大差异，所以摸准消费者偏好的精准营销，对母婴电商来说特别重要。

最后是价格保障。尽管价格不是消费者决策的第一考虑，但它确实也是重要因素。潘敏表示，红孩子会在保证品质、抓准需求的基础上保证低价，“今年红孩子对市场份额有需求，对利润就不会做过高的要求，达到集团设定的计划就可以了——要通过这种竞争策略，把市场地位打出来！”

以奶粉这个品类为例，目前市场份额前三的电商平台分别是天猫、京东和红孩子。天猫母婴频道最大的量不在奶粉上，而是服装；加上不是自营，她的市场份额其实是由无数小商家拼凑起来的；而且天猫的奶粉销量主要来自海淘部分，五大品牌并没有做起量。所以红孩子要夺回行业老大的地位，天猫母婴并不是目标，京东母婴才是她要对标的对象，现在的状况是“拿下京东，就是市场份额实际上的老大”。

这场对标已经开始，“现在我们是在第三位，与京东正在不断缩小差距，计划最快今年，晚至明年就能超过去。”

从狭义垂直平台到大开放平台

在收复失地的道路上，红孩子还有一个重要的转变，即从狭义的母婴垂直平台扩展为针对母婴人群的大开放平台。在五月苏宁云商集团副董事长孙为民发布对红孩子的重大战略调整时就提出，红孩子的SKU要扩展至50万。

要知道，今年年初红孩子的SKU是20万不到，现在已经达到了45万，预计到年底会过50万。在品类扩展上，红孩子除了传统母婴类商品，进一步向洗护、化妆品延伸，提高商品丰富度的目的是“让所有用户有需求的商品都能够在红孩子平台上找到”，战略直指女性购物。