陈春花：谢谢主持人，我觉得被邀请还是很紧张的一件事情，我特别尊重的陈总也在，崔老师也在，我是一个比较关注我们怎么能够理论跟实践真正结合的研究人员，但是到了我真正去到企业的时候，会发现我们所解决的问题，无论从理论的层面还是实践的层面，其实都是共同的话题。
所以，我就带着我最近从研究的角度和实践的角度，所关心的一个跟大家做一个交流，这个交流希望能解决传统企业在互联网时代的一种所谓的集体焦虑。我选择的题目就是做好现在，未来不远。为什么我会用这个题目，其实是源于最根本的一个原因，就是在互联网时代的时候，我们到底应该做哪些选择和调整，我们先两看看实际的环境到底有哪些变化。
在2015年大家会看到从经济新常态的角度，可能会有很多的评价，我们如果从经济学的概念去看，可能会认为在这样的一个经济环境当中，我们很多的竞争要素可能做了改变，但是如果我们从经营的层面去看，可能很多的问题需要换一个角度去看看，从我的角度来看，2015年我们到底变了什么东西，我们从经营的层面是要特别关注的。2015年一个最大的变化就是我们称之为互联网+的到来，我自己的习惯是把它称之为互联网的2.0，为什么我会用这个词来看呢？我们可以看到互联网2.0或者互联网+这个时代的到来，最重要的改变是两个根本的要素变了，第一个要素是行业本身的要素的改变，另外一个最重要的改变是增长逻辑变了。这两个要素的改变决定了我们企业的创新价值的不同。 行业本质竞争要素变在什么地方？第一个改变是在互联网1.0之前，你不用太焦虑，大家谈的是盈利，谈的是资本的驱动，互联网带来了另外一个东西，让规模聚集非常快，盈利的模式有了根本性的改变，技术本身跟资本的结合非常强大，我们所关心的规模盈利可能有了新的冲击。这个时候无论你怎么去看这件事情，事实上行业的要素并没有改变，每个行业所要的要素还是一样。2015年我们会看到一个根本性的改变，这个改变实际上是我们的行业竞争要素真的变了。就像我从13年回到这个企业来出任现在所要担任的这个责任，当我要担任这个责任的时候，回到这个行业，我跟我的同事去讲，我们遇到的最大的挑战不是之前30多年中国排第一的位置，也不是说我们有一个全球第三大的规模，我们遇到最大的挑战我们并不知道未来我们的农业企业应该打成什么样子。我当时讲了一句话，讲得比较残酷，我从不关心你们有有农业的经验，我担心的是你们不知道未来的农业长什么样。
你所熟悉这个行业所有竞争要素在今天来说不是最重要的要素，我们这个行业很关心的要素是成本，是规模，是饲料的总量，是原材料，今天这个行业最重要的核心是食品安全，是对消费者的承诺，是可靠性整个养殖过程的追溯，是国际资源[1.81%]的整合，你会发现所有的要素在变。在2015年来讲我把它称之为互联网2.0时代，我讲完之后，中央政府才出现互联网+，我没有把这个调过来。
在互联网2.0的时候，在行业竞争要素上最重要的是有效市场，精准用户，流量、大数据和价值创造。当这个要素变了的时候，意味着我们对行业的认知当中你要彻底做改变，如果你对行业停留在原有的经验和认知当中，你就没有机会了，原因是我们并没有发现这种改变。这个论坛我们谈全球创新，创新首先是要对变化有认识，你对变化没有认识，你的创新是没有依据，甚至你的创新是不能解决问题的。 所以从我的角度来讲，其实我们看到这种变化，我们对行业的认知要做一个根本性的调整，这是一个要素变了。
还有一个根本的要素变了，就是增长的逻辑变了，这个变化更可怕。我调了很长的时间，我们一直习惯性的增长逻辑是一个规模增长，比如说这个例子在十几年前的时候我触动非常大，我跟我的同事说我们要做什么样的改变，2004年我跟行业内的领头企业，比如说这个行业的前20家企业，我们的企业家跟总裁们就到美国参观企业，我自己发现一个特别好玩的现象，我是教授，教授也是比较在意琢磨问题，我在美国20多天，跟20多个企业家，去跟美国17个企业做交流，这17个企业都是美国最好的企业。在20多天的交流当中，回程飞机上我问了他们一个问题，我说发现了一个事情觉得特别好玩，所有20多个企业家去到17个美国企业，基本上两个问题是必问，第一个问人家销售额是多少，第二个问人家有多少员工。就像今天回到公司，人家就说陈老师从六和又到新希望六和去当董事长兼CEO，说你们的公司销售额有多少，我说700亿，还有7万人，他们觉得挺厉害，要管7万人。可是反过来这17个企业问我们的问题，他们不问这个，他们第一个问的你有多少用户。第二个问用户价值，你的贡献率是多少，这是我在04年感受特别深的一件事。 然后我就跟其中做租料美国最好的公司叫联合饲料，我跟总裁做交流对话，这个企业活了83年，我说这个企业活了83年，你觉得最重要的因素是什么？他说有一万用户活了83年，所以我活了83年。今天我的企业，现在活了35年了，我来问的时候，我估计很难这么回答。这就是我想大家理解的一件事，我们习惯性的逻辑其实是一个规模增长的逻辑，我之前写过一篇文章，也很认真写过一个观点，规模有一个最大的缺陷，就是规模跟顾客没有关系，这是最大的缺陷。哪怕今天有一千亿的规模，顾客买你的产品，产品对他来讲是唯一的，一千亿跟他没有任何的关系。可是我们在增长的逻辑上，我们之前一直关注的是规模，所以我们实际上是一个线性增长的，今年涨多少，明年涨多少，我们认为一直可以涨，事实上在今天来讲并不是这样，所以这是一个增长逻辑的改变。
今天增长逻辑的改变其实是一个量级的增长，不再是一个规模增长的概念，量级增长跟规模增长最大的区别是什么，其实是一个非连续性的增长逻辑，也就是说你在变化当中寻找增长，柴静的《穹顶之下》，每个人有不同的角度去诠释，第一天的时候我看到我也是很正向去理解，第一天只是转发。可是到第二天一起来，结果发现所有的舆论风向变了，我属于比较简单的人，我属于比较简单的人，写了一篇文章《致敬柴静》。当发现这种现象和变化的时候，他只做了一个动作，我们看到的结果是当天5千万的关注度，三个亿的认知，这就是叫做量级增长，量级增长和今天看到的增长方式和之前的规模增长之间最大的区别是什么，今天的增长是来源于变化，是一个非连续性的增长逻辑，必须通过对所有变化的认知，然后把这个变化变成你的机会，这种增长在今天是基本的增长。
为什么我说2015年是一个非常大的变化，最大的变化是来源于我们看到行业竞争本质要素的改变，以及增长逻辑的改变，而这种改变带来一个非常有意思的东西，就是创新价值不同。很多人都问我新常态下我们到底怎么样保持我们的增长，我们习惯性会认为新常态三个最重要的词，一个是产能过剩，一个是经济增长下调，一个是增长方式要改变。如果我们对价值的认识改变的话，你换一个角度去理解，你会发现你有增长的机会，产能过剩最重要的是做结构调整，饲料的产能过剩是更可怕的，全中国饲料有效利用率只有32%，剩下全是过剩。我们今天要做的事情非常简单，当产能过剩的时候，那些落后产能，规模非常小的企业，就会被挤掉，这就是你的市场空间。我做的最重要的动作，比别人更快的速度去淘汰。我们要做最重要的东西就是发现有效的市场，因为有效的市场依然是增长。 如果增长驱动的要素变了，你就去找技术创新。你可以反过来看，我们来看创新的价值在哪个地方，其实是你真正的关注，有一个观点大家要记住，管理学和经济学最大的区别，就是管理学必须制造机会，经济学是判断趋势。不管我们怎么样去做，我们一定要知道价值创新，或者是创新价值，到底从哪个地方来。我为什么会认为2015年我会对我的同事讲，或者对传统的企业讲你不要太焦虑，因为你的时代已经到来。我明确区别互联网1.0和2.0，互联网1.0是一个消费互联网，解决的是消费端的问题，比如说新的渠道，新的沟通方式，新的交流。你会发现在这种新的渠道，新的沟通方式，新的交流的时候，我们其实传统企业是有点被动的，因为我们不太懂这个东西。 但是反过来在这种消费互联网的阶段，创新价值最重要的是营销至上，流量为王和虚拟经济。互联网2.0时代是一个产业互联网，不再是一个消费互联网，你可以看到任何一个互联网的企业，如果他仅仅是做互联网，一定是走不下去，所以必须回归到产业价值当中来。当他回到产业互联网的时候，价值创新，产品至上，服务为王，共生经济，这三个是最重要的。如果你能够提供非常好的产品，而你本身又具有专业的服务能力的时候，我相信互联网就会跟你组合在一起，我跟同事讲你把产品做好，一定有人跟你来联，这就是互联网。 在2013年的时候，其实我用+这个词，比政府还要早，我13年5月底回到公司，在7月就提出公司最重要的转型就是新希望互联网+，或者是互联网+新希望你做这个叠加产生共生经济的时候，我相信这个机会一定会是你的，当然2015年这个已经成为共识，这就是你会看到其实创新的价值点会不同，我们从现实当中我们会知道有一些企业做得非常好，我就拿最近各位谈得最多的企业，或者是行业，我们来做一个简单的回顾和分析，就了解到我在说什么，比如说出租车这个行业，让我最敬佩和惊讶的行业，按照司机的从业能力和时间来讲，在各个行业是偏低，假设我们没有看到互联网的方式，你很难直接把它连接起来，但是你会发现在今天的中国，我们会发现在这个地方是互联网化，程度最深的。出租司机现在变得非常时代感，科技化，还有梦幻化，因为方向盘很多各样的手机，屏幕都非常漂亮，经常在上面给你显示各种现代化的感，我坐上去也觉得进入到了太空时代。 互联网技术最重要解决的是生活的便利，融合线上和线下，改造传统行业，一定是未来一个最重要的基础。我跟罗胖子也比较熟，罗辑思维是一个脱口秀，是一个自媒体，他实际上是一个微商，他有25万的铁杆粉丝。他怎么去做跨界融合，你才可以打破这个市场局，你打破了这个市场局，你才有机会。 阿里巴巴是什么？很多人都羡慕他，我也很担心我的学生，昨天我回到华南理工大学，我是他们的教授，还有是新希望六和的身份，每个学生都在想办法创业，说得一句话说马云说的话，说万一实现了怎么办？我被问傻掉了，他们说梦总是要做的，因为马云说得比我有影响力，虽然我是他的老师。真正厉害的是建立一个生态系统，我最近跟很多人讲战略，我们之前在谈战略的时候，我们的战略逻辑实际上是一个资源要素，比如说我们鼓励竞争模型，价格链分析，我们关注供应商等，有一点今天的战略跟以前最大的区别，是一个万物生长，是一个共生的概念，万物生长这个逻辑最符合今天的概念，马云就在做这个事。阿里巴巴能够提供一个生态系统的时候，这个东西是没有办法没有生命力，所以是一个资本化，共生化的一个组合。 腾讯最根本的是解决了一站式的在线生活服务，现在很难有人能够离开在线生活，当没有人离开它的时候，你就不得不参与到这个部分，腾讯恰恰解决的是这个问题。我们看到的移动数据和云计算，这是一个技术概念，但是一个很重要的概念是生活方式，我是一个比较保守的人，说陈老师你最想出什么方式，我觉得有墨香的书，一页一页翻才叫书，现在有被动的接受了，我电子版同时发布，他问为什么陈老师你变了，我说发现很多人不需要墨香，只需要便利性得到阅读，这就是生活方式的改变。
我一直跟很多人讲不太在意你懂什么，最重要的是要看到变化，你不了解这个变化，事实上你就会淘汰。我们总体上来看2015年的变化最核心的一个词汇就是产业互联网的时代到来，当产业互联网时代到来的时候，价值创新不同，我们看到行业竞争要素不同，增长的不同，我们会有不同的东西。做经营的人一定要非常知道到底什么东西不同，就是顾客价值不变。我一直很喜欢泰康人寿，我自己讲的案例和同学的交流都用这个案例，我发现他们对顾客价值的理解，给我了非常多的答案。我们做企业经营的人，说难也难，简单也简单，简单就是把顾客价值作为你的核心逻辑，是消费者在变，环境在变，有一个东西就是不变得，就是你对顾客的价值。所有商业模式的成功完全取决于这个组织能不能建立一个顾客价值的核心逻辑，如果你能建立这个，你会发现一直可以胜任这个时代，所有的机会都是你的。
我们每个人都在理解小米，雷军也在做各式各样的投资和安排，我们年会时候也请他给我们做了一次交流，给了我们的帮助，在交流当中告诉大家这就是小米。为什么我把这个拿出来，小米真正厉害的地方，我觉得雷军真正的厉害，是能够把制造的能力和互联网的属性组合的很好。首先其实是能够给你提供好的产品，接着下来又能够让好的产品具有互联网属性，把两个做了组合。所以很多人问我怎么去看小米，我说恰恰他们是把产业互联网提前先做了，基于一个手机产业链的价值创造，创造了一个互联网的共生模式。这两个能够叠加的时候，形成生态圈的时候，这是非常厉害的商业模式。最重要的是制造属性加上互联网属性，他组合的非常好。
我们再来看一下微信，在今年的春节不得不为一块钱去疯狂，最后发现经常还得到的是一分钱，得到一分钱也很高兴，也没觉得这是什么不高兴的事情，我之前不肯手机捆绑消费卡，为了发红包，不得不捆绑。2014年对春晚的感觉很淡化，2015年微信和春晚的组合，是天文数字，但是可以在一瞬间发生。一定请大家记住的，他们两个会成功，会创造这种奇迹，很根本的原因他们找到了顾客的价值，把这个顾客价值做一个非常完整的交流。德鲁克说企业只有一个定义，企业就是创造顾客，你会发现世界是非常好玩的，它其实是一个轮回和互动的过程，我称之为传统企业跟互联网价值发现之途。
很多年前，人类很希望知道地球到底是什么样的，哥伦布走到了他认为印度的地方，他在印度的地方说发现了一个真正认为最大的发现，就是世界是圆的，很多人之后也有一个人到了印度，也在印度告诉你说，原来发现世界是平的。我想表达的意思技术给我们带来的一定是变化，但是有些东西请大家一定要了解，一定是恒定不变的，价值之途的发现可以有不同的路径，最终会回归到价值当中。这就是2015年的变与不变。
这样一个过程当中，使我们有基本的认识，我请大家一定要关注规模经济和范围经济的区别，在规模经济当中，其实是从1到N，我们叫复制的过程，但是在范围经济最重要的是区域内产业协同。我们看到的例子当中，是区域内的一个产业协同，比如说微信红包跟春晚的协同。大家一定要记住变化是机会，其他都不是，你都不用在意他，有的同学问我，说我最关心什么，你的对手做了什么，我说我不关心，我的对手做什么，那是现象而已，我真正关心这个行业到底变了什么东西，只要这个变的东西我抓得住，他做什么甚至不影响。所以转型跟变革其实是你的选择，因为变化本身是本质。 第三个发现，实际上就是传统和新兴并存，传统企业的核心一定做产品和专业，新兴企业的核心是做创新和效率，两个组合，那么一点问题都没有。所以我没有焦虑这件事情，原因就在于我一直认为只要把产品和专业服务做好，创新和效率就会跟着你走在一起。所以有三点思考，第一一定要离开竞争，竞争不会帮你做任何事情，也不要去考虑垄断，垄断没有可持续。排第一的是70%，排第二个是20%，排第三占10%，但是一定不是721年的概念，是共生的概念。
思考二，战略思维和创业思维，战略思维是以未来决定现在，三年内我判断行业有什么变化，我这样来做，就会保持持续性。我回公司两年，我跟同事讲三年后核心是食品安全，食品安全是我们最大的机会，现在我一直在做可追溯系统和基地建设，做的是基地加终端，三年之后的结果一定会出来。创业是讲今天有什么机会我去做，所以很多企业在做企业内部创业，海尔、美的在做，我也在做，员工创业必须符合战略思维，跟整个战略方向不一致，我绝对不同意。 思考三，回归到顾客价值和经营本质，淘汰你的一定是顾客，绝不是技术，绝不是你自己的管理，一定就是顾客。
这样的思考和发现，让我做了一个很明确的选择，这个选择也是今年给经理人写的第一封信，你必须要做什么样的安排，我跟大家分享一下，第一个选择就是为目标去寻找资源而行动，你设定了这个目标，你要全面拥抱互联网，你就应该去赵子原，这是一个没办法证明真伪的案例，可是我很喜欢它。我到现在也找不出来到底是真的还是假的，这个案例恰恰能说明今天的互联网逻辑，我说互联网思维就是羊毛出在猪身上，然后狗买单。
我刚公司的时候，我们公司的人说没有这个能力，没有这个概念，我说去+，现在把所有真正跟我相关的，在消费者当中有认知的品牌，我都叠加起来的，所以这两年调整的速度还是非常快的，大家也对我们的认可程度非常正向。
第二市场份额的重要性远大于市场本身，2014年两个公司的例子来说明我们的问题，2014年苹果出了一款，就是苹果6，三星智能手机出了19款，苹果占全球智能手机的89%，三星市场手机份额持续下滑，2015年三星决定调到手机只剩下30%。范围经济就必须是一个产业协同的聚焦，不是广泛的去拥有这个市场，而必须去拥有属于你的市场，这就是市场份额大于市场本身。我回到公司第一件事是做的事情他们不肯接受，我说把现在的产品砍掉30%，再过三个月再砍30%，留下30%就够了，你的产品好像满足了所有的市场，但是你不拥有任何一个真正被认可的顾客价值，所以市场份额本身其实是比市场重要。所以我们启动了一个福达在线，去寻找我的顾客，把福达传递给养殖户，现在我们覆盖了6万多家养殖场，把所有的养殖场有效市场能够覆盖的时候，我能够提供可靠性，这就是有效市场，精准的用户。 第三，你真的要离开竞争，这个是根本的东西。要离开竞争的时候，你会发现淘汰你的不是技术，而是顾客一定要记住这个。你会发现2014年中国家电行业平均增长是13%，但是这家公司在中国的增长是20%，就是宜家，为大众创造更加美好的日常生活，这是他做的事情。他会让所有人能够感受到生活的变化，包括便利程度，技术的组合，同样一家传统的家具公司依然得到了机会。我就做了一个给我的用户提供服务的工作，我们今天看到的养殖户最大的挑战是资金，我们在09年拿到担保的牌照，我们去设立农村互联网金融，我们15万的养殖户的覆盖，中国除了两个省之外，我们全部覆盖了，但是核心要解决规模养殖，怎么保证可靠性，资金就变得重中之重，我不需要跟我的同行做任何的竞争，我们要做的事情一定让你离开竞争。 第四，一定要有增长的思维习惯，我们做管理学教授，很多人在讲去KPI，去中介化，去中间化，我说对，如果只完成KPI，不愿意冒险，确实应该去掉，今天一定要有增长型的思维习惯，就是拓展你的视野，放宽你的想象，然后努力去做。华为他们做手机，我说将来有可能淘汰三星的是华为。我为什么对这家公司做手机会这么看好，他是用增长型的思维在做，所有人做手机认为他是一个终端产品，华为很早布局芯片，布局4G、5G，布局到传统运营商之间的关系认知，这是增长型的思维。我也要拥有增长型的思维，我最重要的一个增长要来源于国际市场，现在我们去了16个国家，我的理想能够发展到20多个国家，然后真正的本地化。跨过企业最核心的就是全球化思维，本地化的行为。跨过企业为什么来中国能成功，就是因为中国的本地化非常成功。我去年筹备了这个项目，今年正式启动，就是要为本地化的人才提供一个帮助，我写了四个国家，本科毕业之后，英语很好，在当地是很有经验的人，我让他来中国读一年中国的课程，半年在我的公司上班，之后回到这个国家。你要为你的成长去做选择，这四个选择是我要做的根本性的选择。 最后，每个人都要改变，我自己也一定需要的，我不太愿意变的。今年的春天我也跟大家走在一起了，我们也要真正的改变，要改变自己的时候，其实就是经营思维和管理结构的调整，中国管理最大的浪费，让优秀的人成为管理者，然后管理者离顾客非常远。一个企业最重要的竞争力，离客户有最后一公里，你变下去的时候，你离一线没有远，这个时候企业是没有竞争力。这些优秀人当了管理人之后，做了很多的动作，这些动作让你的公司非常浪费。我认为一定要有经营的思维，就是关注顾客，关注变化，关注增长，一定要创造性的公司，最核心的就是学习和超越自己。我也给自己在今年做了一个非常大的变化和要求，就是我要跟互联网走在一起，春天的时候我开了自己的公众号，用这句话结束今天的讲话，拥抱互联，春暖花开，谢谢
浙公网安备 33010802003509号
