持续经营是为满足各利益相关者的需求而建立契约的过程。民企在经营的过程中，应该更多关注与员工伙伴的契约关系，与员工建立3层契约关系：1、利益契约，2、梦想契约，3、幸福契约。我在咨询服务中，发现很多员工离开，就是因为跟企业没有契约关系，特别是80-90后大军，这让企业感觉后继无人。究其原因，很多民企在机制上存在6大症结。

症结1，机制与文化取向没有关系

    这点尤其严重，很多民企还存在大量的月固定和年固定的薪酬机制，在这种机制下，懒惰，不负责任，不担当会表现的淋漓尽致。民企更多要打破固定制，向绩效制、奖金制、提成制、分红制，这样团队才会把企业当家。

症结2，机制与经营目标没有关系

    在运营成本和费用急速增长的环境下，到底发多少工资，人力成本到底占多少，工资如何增长，很多民企无数据也无标准。首要原因在于民企没有目标责任体系，对各业务单元的财务目标，运营与流程目标，客户与市场目标，学习与人才目标都没有要求和设定。导致很多民企的绩效考核都停留在任务型和行为型的考核，也找不出KPI，考核流于形式。于是，很多民企感叹今年工资涨了不少，但业绩没有上升。

症结3，机制与岗位价值没有关系

    每个岗位到底给多少工资，岗位之间与岗位之间怎么去平衡，如何保证机制的公平性？民企在分钱的时候更多的要考虑市场因素和个人因素。在民企机制改革中，我们一定要树立三个机制体系：1、给多给少岗位价值说了算，2、加多加少岗位绩效说了算，3、拿多拿少岗位业绩说了算。所以，民企老板和人力资源都得学会岗位价值评估，薪酬管理，绩效管理的技术。

症结4，机制与岗位特性没有关系

    不同的岗位对绩效的要求和考核方式都是不一样的。以研发岗位为例，研发是一件创造类的绩效，研发的机制更多倾向宽松，愉悦，幸福的福利机制，倾向于以市场评价为导向的机制。在我们自己的师资队伍中，我们可以不打卡，不考勤，可以在家办公，但最终以客户满意，客户经济贡献作为考核重点。而很多企业的机制恰恰制约了企业研发。

症结5，机制与管理体系没有关系

    我们在设定基本工资、岗位工资、绩效工资、福利工资、提成、奖金、分红的工资体系时，不是单凭经验或拍脑袋决定的，各个模块都与管理体系有密切的关系。比如目标管理、精益管理必须跟财务管理结合，才能制定具体量化的目标。比如流程管理必须跟绩效考核结合，才能分析出关键KPI。简单的说，管理体系的细化是机制设定的必经之路，否则机制就会很粗略，难以落地。

症结6，机制与人才发展没有关系

     绩效体系与选才体系、培训体系、领导发展体系、任用体系、人才梯队体系都有着紧密关系。绩效体系是企业业务评价的重点，我们只有清晰业务驱动下，才清晰的知道怎么选才，怎么培养人。而当绩效考核业绩指标很难达成的时候，我们也知道该转换为培训体系或者领导发展体系了。人力资源的第二阶段重点就是建立以绩效管理为核心的评价、分配、发展体系。