当一个团队运转良好的时候，管理者更需要看到的是什么？答案是，团队的自我实现需要。马斯洛曾经说过，这种倾向是一种能使人的潜力得到实现的倾向，可以将之看成一个人想要变得越来越像人的本来模样以求实现自我的全部潜能和欲望。而团队无疑是由人组成的，团队的管理者也同样是人，所以，管理者出于上述原因，积极运用能够激发自我实现愿望的策略，从而激励员工的心灵、欲望和想象力，将能相当明确地帮助整个团队走上自我实现的道路。不过，管理者想要开启团队的自我实现之门，并不是一两次简单的谈话或者会议就能实现的。中层管理培训只有掌握正确方法和态度，团队才能不仅仅满足于最简单的生理需要和安全需要，还能将工作目标上升到更高层次。正因为如此，管理者为整个团队提出愿景就显得格外迫切了。愿景对于激发整个团队的自我实现需要有着重要的意义，因为任何员工的自我实现需要都需要有“我愿意”心态作为支持，外在的目标是无法成为他们发自内心的良好工作心态的，只有通过帮助员工树立起充分的愿景，他们才能将“团队愿意”和“上级愿意”的目标，变成内在的“我愿意”。而只有在这种状态下，员工才会为工作目标努力，并对整体的愿景加以重视。因此，管理者必须学会先行一步，即在员工弄清楚自己的愿景之前，帮助他们树立起“我愿意”的良好工作心态。我曾经在自己的团队内进行过树立愿景的工作，以此证实员工的自我实现需要是可以被充分激发的。为了实现这样的目标，我首先为员工们设计了由两部分组成的调查问卷，这样的问卷尤其很针对新员工，因为当他们刚刚进入团队时，个人愿景尤其缺乏，更谈不上对自我实现需要的追求，而我越是及早介入，越能够在今后的管理工作中发挥引导作用。这份问卷主要从实际出发，结合新员工的心理特点向他们提出有效的问题，从而促使他们开始思考个人的愿景。

第一步骤 ：知道自己想要什么

● 你希望在怎样的团队中工作？

● 你认为什么样的组织形式适合创造出良好业绩？

● 你觉得一段时间后现在的团队会因为你而有什么样的不同？

● 你曾经有过的理想同现在有多少差距？

● 你做过最成功的事情是什么，你又为何去做？

当员工回答完这五道问题时，他们基本上了解了自己的需求，这样，他们将开始渴望自身有所成长和变化以便获得这些需要。因此 , 接下来，我会给他们提出下一步骤的问题。

第二步骤 ：实现愿望的过程

● 被你的愿望所鞭策，你希望自己能有什么不同之处？

● 你希望被团队所感谢么？

● 你希望能有什么样的工作任务？你能够为自己和团队设计出什么样的成长路径？

● 你觉得最需要依靠的工作技能是什么？

● 怎样的岗位最能发挥你的特点，并燃烧你的激情？

● 你打算怎样安排自己的工作，有没有什么具体改进的方法？通过这个阶段的解答，员工一般会明白，自己对个人的愿景设置会影响到自己所处团队的愿景是否能充分实现，这样两种愿景就充分联系起来，从而激发员工充满激情和持续不断地提升自我。当然，作为管理者，你还可以设置出不同的方法，走在员工的前面去设定他们的工作愿景，从而将你个人对团队发展的愿景放到他们的内心中去。比如，我见过一位做教育培训机构的管理者，她告诉每位新员工，“我们做的不是课程，而是成长和希望”，结果，很多新员工都能够发自内心地感受到这种意义，并因此萌发跟随客户和团队共同实现自我的心愿，从而积极调整自己的工作态度，并展示出良好的状态。不过，在这个过程中，管理者不能仅仅是用简单的方法来表达愿景，而要学会积极描述和传递愿景，能够让员工看见愿景实现之后的形象化图景，从而有不一般的想象体验，并从这种想象体验中获得良好的自我实现动力。管理者在引领团队自我实现的行动中还需要有良好的敏感。这

种敏感不仅仅是指管理者对自我实现的机会把握方面的敏感，更指他们应该总是能先于员工来突破现状，找到突破点。曾经有家中式快餐店在居民社区附近经营得相当红火，不久后，有“不安分”的员工针对周围刚兴起的若干写字楼提供配送服务。职业化培训这本来应该更有发展潜力，也利于整个业绩提高。但是，这条意见很快被老板予以否决，老板坚持认为，这样会造成运行成本的加大，还会增加更多风险，他告诉员工拿好现在这份工资就行。结果，员工的意见被否决，而企业丢失了一次发展的机会。不久后，新成立的餐饮配送公司吃掉了附近所有写字楼的业务。在这个案例中，管理者不仅自己没有足够的创新意识，甚至还不如员工更善于观察周围的变化，当员工为了实现自我成就的需要而针对团队提出自己的发展策略时，遭到管理者的无情否决，结果损失的不仅是一项业务，更是员工和团队的工作热情。当下流行的“海底捞”的案例就能很好的说明这个道理。事实告诉我们，只有管理者把自我实现从“高层建筑”的位置上请下来，当成团队发展的首要基础时，团队员工才能意识到自我实现的重要性，并在这样的需求下积极发挥自我的正能量，参与到团队的努力中去。

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