被奖金扰乱的供应链

晶源堡公司是一家休闲食品生产企业，消费者的需求波动很大。需求一般由季节、天气、节日及重大事件、活动等因素混杂综合而成。呈现出一幅非常复杂多变的趋势。往往事先无法预测，但事后分析，都能找到波动的背后真正原因。好在利用库存还是可以调节、平抑一些库存的波动，最近公司进行管理理念的革新，推行精益化生产，对库存也开展了削减：“库存是最大的敌人”，“库存等于浪费”，“零库存是现代管理的提升的标志”，等等。实施零库存管理之后，生产部门的反应还是不错的，但采购面临到巨大的压力：供应商的供货状况时好时差，阻碍公司的精益生产的顺利实施。

晶源堡公司的一位老采购员发现一个规律，无论最终客户的需求如何波动，他们的一个主要供应商的各季度内供货量都遵从了同一规律，第一个月和第二个月的订单都是很好地完成了，而且供应商的态度很好，但第三个月供货却非常多变，大多数情况下供不上货。时常连销售员的人都找不着。晶源堡公司很难理解为什么供应商会有这种的生产的模式。这位老采购员决定进行深入的调查。但这家供应商的管理者们也不能解释为什么会出现这种奇怪季度性的波动。生产设备，其他客户及人员都不是波动的原因，经过一番调查，找出了露出水面的端倪：原因是这家供应商的薪酬制度中，销售人员不仅仅要完成一定的销售定额，还要求达到销售预测的准确率。管理层根据他们的预测来制定每个季度相应的销售定额任务。一旦超出销售定额的数量，就意味着他们的预测不准确，而销售任务完成率也随之降低。如果销售额低于预测，则销售员必须承担因为生产出来而没有卖出去部分的损失。用供应商的一位经理的话说：“这个销售任务结构制度就是让销售人员保证为自己制定一个准确的能够达到销售定额，设定预测值，制定相应的销售量。太高的销售定额就意味着他们承担额外库存的风险；而太低的销售定额就意味着他们得不到准确预测的奖金。”这种模式使得销售在前两个月努力达到指标，而后一个月一般都已经完成了，就不再接受订单了。而又使得企业需要在前两个月保持很高的生产能力，而在第三个月生产的不饱满。从而，这也会导致晶源堡公司的生产供应中断。

这位采购员在调查中感觉到供应商的做法是有道理的，但这种方式也是供应商的无奈之举，晶源堡公司所给出的预测值基本不可信，而生产周期，特别是备料时间远远大于晶源堡公司的两周的订单周期，而晶源堡公司的预测所声明的是：“预测仅仅是预测，晶源堡公司不对预测承担任何法律责任，一切以最终订单为准。”也就是说，晶源堡公司不对供应商为预测准备的成品及原材料负责。

他们一家主要的添加剂辅料供应商是由晶源堡公司指定的，添加剂辅料供应商根本不接受预测，只要求提前两个月下订单。而且订单是否能接受则要看是否还有生产能力。这种订单方式也只源于这家添加剂辅料供应商生产方式很特别，是一种反应釜的生产方式，必须是连续的生产，以一定的速率进料，一定的速率出产品，在反应釜中的反应时间也是一定的。所以，产量是一个定数，如果停产，停产前和停产后都会有很长的恢复周期。在恢复周期内，产品是不合格的，就像做米饭，上面一层是硬的锅底一层是糊的，所以，看板管理，按订单生产，JIT方式等，都在此止步。而且，产品的保质期只有一周，不可能顾及到客户波动性需求，还没有办法建立库存，如果生产了卖不出去，只能报废，浪费巨大。

这位采购员感叹到：“晶源堡公司在为这些扰乱供应链的销售人员付奖金。”

讨论：

1.为这个供应商设计一个恰当的订单模式。

2.如何更好应用激励机制，为供应链服务?

点评：

表面上看，是晶源堡公司在为这些扰乱他们供应链的销售人员付奖金，最终导致了供应的不稳定和生产缺货，可以看出销售员是这样想的：“如果我把定额定得很低的话，我们就不用担心预测和定额的准确性问题，因为我们可以很容易地停止产品的销售。”很显然的事实是，销售人员每个季度都故意降低预测的销售额，制定低的销售定额。这样，每个季度的前两个月，销售人员就很尽力地销售产品，让销售量达到销售定额，然后他们拒绝向客户供应货物了。为什么他们会拒绝供应货物呢?因为他们可以将订货时间延迟到下个季度，这样，他们就会取得高的销售任务完成率和高的预测准确性，从而获得奖金。

而进一步的深层次原因是在供应链上的各个企业都为了各自的库存最小化。而正是这里引出一个重要的事实：各自做到最优并不能达到供应链上的总体最优：即供应链总体库存最小化。从每一个企业来说，他们的做法都没有错。他们以单一企业为对象的库存治理，是各结点企业独立治理库存，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。传统库存治理模式使供给链上的各企业之间缺乏信息沟通，企业间合作的程度很低。缺乏的是树立供应链管理整体观念。

从供应链的角度看，在订单模式上不仅仅要考虑自己的生产模式，还要顾及到供应商的生产方式，更进一步的，考虑供应商的原材料的生产方式及存储手段对订单的影响。所以不能封闭孤立的看待企业内部的采购、生产和销售等经营活动，而是突破企业界限束缚，将中心企业的上下游，产、供、销与其他市场经济实体建立外部联系，形成由顾客需求驱动的无缝供应链，通过整条供应链的上下游协同配合以取得“多赢”。其次，要树立合作思想。树立合作思想就是各经营者在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的关系。供应链管理在本质上是要建立在合作和共赢的理念上，建立在相互信任、互利及长期发展基础上，以消除供应链成员之间信息传递的障碍，减少内耗和提高信息共享程度，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。最后，要树立整体优化思想。所谓树立整体优化思想是供应链系统的各个节点遵循强强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，共同协作，整合资源，发挥整体效能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，以极大提高市场竞争优势。仅靠某个企业是绝对不可能的。

应该看到的是，从供应链的角度看，“零库存”是不可能的，许多的生产过程是连续的、不可能间断的，而客户的需求是随机的、波动的。因而，在供应链的某些节点，必须为这种连续性生产及随机性需求建立缓冲区。而供应链的问题是，缓冲区放在哪里是最合适的，如何达到供应链的整体库存最小化。这也是对“JIT”的批判。JIT的做法是，每一个节点都做到了JIT，即部分最优，则达到整体最优，这是片面的井底之蛙之见。理论早已证明，所有的局部达到最优，并不表明整体是最优的。也不能将供应链库存管理狭隘地认为是供应商管理库存VMI，它需要跳出自己的企业，全面考察生产过程，总体布局库存位置。