题记：近期一直在开发绩效管理的课程，感觉对于绩效管理这个课题，如果仅仅从常规的建立体系的技术角度去讲这个课程，其实对于很多管理者来说意义并不大了，因为大家经过管理实践和不断的学习，已经掌握了绩效管理的常规方法和工具，现在我们面临的是从一个更高很宽的角度来思考绩效管理体系在企业管理中的作用，从企业文化、企业战略和员工内在激励的角度来思考如何让绩效管理发挥最大化的效能。

什么是战略导向的绩效管理体系？第一，绩效管理体系能够承接企业的战略，能够为战略目标的实现起到层层推进的递进作用；第二，战略导向的绩效体系关注的不仅仅是财务指标，更多的是那些非财务性指标，例如满足客户需求的能力，持续成长和学习的能力，内部流程的效率提升等等。说白了，以战略导向的绩效体系，不但要解决企业当前经营目标的实现，更要持续实现企业当初设立的使命、愿景和战略规划。具备这两点，才可以称之为战略导向的绩效管理体系。

但是在现实中，我们的企业往往陷入了绩效的泥淖。分析一下中国企业目前的绩效管理存在三道分水岭：一绩效考评的阶段，主要的工作就是打分，而且打分的依据与企业的经营绩效、团队的目标并不关联，考的只是员工能不能按时来，能不能遵守制度，能不能完成工作计划，但是工作计划中的事项往往与公司期望的全年重点目标脱节。二是建立了基本的绩效管理体系，能够完整地实施绩效管理的四个阶段，从目标设定及计划制定，绩效监控，绩效考核实施到绩效面谈及结果的应用，应该说，做到这个阶段的企业管理比较规范，体系也比较健全，但是问题也多多，特别是绩效管理，不做不行，做了也不行，有点像鸡肋。第三个阶段，是具有强力执行绩效管理的文化，把绩效管理作成企业战略实现的有力工具，企业的经营目标、对客户的承诺以及未来发展的目标都通过绩效管理来达成，这样的企业，往往管理层的思路很清晰，能够准确地识别出影响企业成功的关键因素，果断地制定牵引、控制其产出的指标体系，并且领导团队成员全力以赴的落实。

综上所述，我们很多企业其实处于第一和第二个阶段，当前我们通过培训和管理咨询要解决的重点也是这两个阶段的问题。但是为什么要讲基于战略导向的绩效管理体系呢？我认为对于企业来讲，如果想实现做正确的事情并且正确地做事，最好的管理方式就是以战略为导向构建绩效管理体系，而且相对于前两个阶段来说，达到第三个阶段会既省钱又办大事。为什么，如果我们对员工的管理，能够达到自我管理和自我控制，将会创造多大的绩效和价值？杰克韦尔奇说，GE雇佣的不仅仅是三十万名员工的双手，更应该激发三十万名员工的大脑智慧，那是多么巨大的创造力！有人说：三流老板用钱激励员工，二流老板用“钱+发展/愿景”来激励员工，一流老板会用“钱+发展/愿景+享受工作”来激励员工。而领袖更会用“我是来支持员工做事业”的高度来激励员工。金钱很重要，但员工的感受更重要，不要让员工感受到只有金钱，否则再多的钱也不够。其实对员工的激励，起初是生理、安全和社交的满足，真正让员工挥创造力，最终要建立激发员工的自我管理和自我实现的一种机制。

但是要建立这样的一个体系，绝非易事。让我们来看一个经典的案例，绩效管理体系为什么在这样优秀的一家公司会遭遇失败。2006是索尼创立60周年，很多人说这颗璀璨的钻石已经失去了光彩，充满污垢。为什么？绩效主义毁了索尼。通过了解索尼内部人士的说法，他们认为是绩效考核让公司的“激情集团"消失了，激情集团之所以出现是因为员工工作最重要的条件是基于自发的动机，面不是外部给予的动机，比如说赚钱或者升职等等，一旦把工作直接与外部激励挂钩，员工内心的激情就消失了。同时，绩效考核也让员工的挑战精神消失了，1995年索尼就成立了专门机构，推行绩效考核，制定了详细的评价标准，根据对每个人的评定确定报酬，也就是你努力干我就给你加工资，那么以工作为乐趣的内在自我激励就受了抑制。为了衡量业绩，工作结果要尽可能量化，量化就需要付出大量的精力来统计业绩，真正在工作上付出的却成了敷衍，甚至很多人为了完成业绩目标，都只接受相对容易的目标，挑战精神自然消失了。而且由于个人业绩决定部门业绩，各个部门为了部门的报酬得失，相互拆台，各自为政，都想办法从整体利益中为本部门捞取好处，造成了本位主义的蔓延。

面对这样的一种现状，其实让我们很困惑，了解日本企业发展历史的人都知道，索尼在创业之初是十分优秀的企业，他的创始人井深大先生在创业之初就提出了“建立理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这样的一种企业精神，竞然在推行绩效主义后消失了，更让我们不得其解的是井深大曾经说过一句很厉害的话，“工作最大的报酬是工作本身”，这句话激励了无数青年才俊为索尼献上智慧。这样的一种文化也消失了，难道是绩效主义惹的祸？这其中的原因究竟是什么?请看思考二！