题记：应《企业观察报》的采访要求，我就当前技能型人才招聘、培养和使用当中出现的问题及企业的系统建设提出以下的建议。谨供参考。

稍对企业有些了解的人都知道，目前企业在人力资源管理中，招兵选将成了大难题。很多企业采取了种种办法，比如提高工资待遇，提升员工的住宿和福利水平，甚至有的公司把总部搬到了交通和资讯更加发达的城市，但是依然解决不了招人的困难。在这些人员数量缺乏的岗位人员中，我们会发现企业最难招的是技能型人才。在一些招聘广告中，我们通常会发现一个钳工的工资能达到5000元，远远高出一个硕士研究生，一个建筑工地上的大工，工资会达到8000元，远远高于一个普通白领的工资水平，究其原因，我们发现，企业不缺乏有学历的大学生毕业，缺乏的是具有某一方面娴熟技艺的技能型人才。试问，培养一个技能型人才需要付出的时间成本和培养成本有多高？大家想想在上世纪70、80年代，我们培养一个汽车驾驶员至少需要二到三年时间，而且是跟着师傅手把手地教，一年看，两年练，三年独立上车，就是这样的一个培训过程才能够造就一个出色的驾驶员。所以说，放眼去看，不管是钳工、电工、车工、焊工、建筑大工―――这些岗位上的人员全部需要系统的培训和辅导。这也是现在技能人才稀缺的原因，因为这些年我们的教育全部投入在了培养大学毕业身上，而忽略了技能型人才的培养。

既然技能型人才难以招到，企业就要考虑如何解决这个难题。那我们给出的解决方案就是：招聘初级的人员——进行系统的培训和辅导——定期评价，促其成长——提供合适的岗位和发展机会。这四个阶段其实就是企业的人力资源管理系统的建设，从招—育—用—留四个环节打造一个完善的技能型人才的管理机制。

招，要求我们有一个科学的人员招聘测评系统，让合适的人进来，所谓合适的人，不是最优秀的人，对于技能型人才来说，更重要的是以下几点素质的具备：一是基础知识背景；二是基本的操作技能；三是持续学习的能力；四是内在的素质比如动作技能、协调技能、团队协作能力。只有这样的素质能力，才能够让我们找到足以进行培养的潜质人员。育，要求我们建立一套行之有效的技能培养系统，这样培养系统要突出一个核心的中心：就是基于工作任务为导向，以员工胜任工作为根本，以提升整体绩效为目标。围绕着这样的核心，就要求我们要向德国的职业教育系统学习，建立一套学校教育和工厂技能训练相结合的培养方式，引进日本丰田引以成功的精益生产的训练方式，即TWI的训练方法，通过一对一，通过实地示范，通过自我实践来完成技能的掌握和熟练，同时也要有培训的评价和跟踪流程，建立员工职业技能发展的通道和路径，让员工能够在其中主动学习，自我挑战。用，其实就是对员工的合理使用，是不是把他放在了合适的岗位上，是不是给予员工合理的激励，是不是给予员工保证其安全工作的保障？是不是在员工的发展方面有相关的政策支持？这些问题正是用好人的根本体现。最后一个环节，就是留。算一算，我们留不住一个员工成本真是很高，一、流失一个技能型人才的成本是其年薪的1.5~2倍；二、意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；三、流失一个技能型人才至少要付出 4个月工资的招聘费用，主要是机会成本，五可能会产生超40%的失败率；通过这样的衡量，不划算的事情尽量不要做，所以企业要建立正确的用人文化要重能力而不是唯学历论，要重实际而不是看简历。说到这里，其实我们看看阿里巴巴就明白了，在这样电商企业里，都提倡重能力不重学历的用人导向，作为制造业的企业，更要深入地贯彻这样的理念，基于此，建立一套留人的措施，比如金手烤 、金板凳、金饭碗等等，让技能型人才在企业里生根、开花、结果，并且经过他们的传帮带，结出更多的果子来，这说明技能型人才的管理系统就成熟了。