陈平、诸葛亮是当时的高官，作为领导者，一个重要职责是“授权原则”，把精力集中在重要事务，下属获得一定的职权和责任，就能独立地发挥自己的才能并取得成就，在成就感的激励下取得更大的成就。

一个优秀的领导者不一定要在各个方面都比别人强，而在于具有调动下属积极性。不授权的领导不仅对领导者本人不利，他的下属还会感到自己不被信任，独立创造力不能得到发挥，因而会失去工作的积极性，这种领导方式还会失去发现人才、培养人才的机会。在团队协作中，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点，甚至越俎代庖。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工有可能变得消极、怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性，赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。

当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。此时管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。

蜀汉初期，诸葛亮所领导的集团还勉强算是一支实力比较雄厚的人才队伍，有五虎上将关羽、张飞、赵云等人，又有魏延、王平等人，然而，由于诸葛亮长期的亲历亲为，蜀汉的人才梯队最终没有形成，最后诸葛亮指定降将姜维为帅，也只因朝中无能人不得已而为之，正所谓“蜀中无大将，廖化为先锋”。诸葛亮非常清楚蜀汉人才状况，但不善于培养可以接班的人才。

首先，未选拔任用才能超过自己之人。虽然他从下层提拔了蒋琬、董允、杨洪等人物，但这些人比诸葛亮更谨小慎微，更没有开拓进取的精神。

其次，不给人才改过自新的机会。第一次北伐，失街亭而斩马谡。第四次北伐，李严负责督运粮草，北伐由于劳师远征，得汉中并未得民，粮草皆得从险难的蜀道运送，加上天雨，李严运粮不济，情有可原。可诸葛亮厉斥李严，并撤销李严一切职务。

第三，不锻炼人才。仅以诸葛亮第一次用兵博望坡为例，其战术分工更是让常人琢磨不定，张飞只管“纵火烧之”，关羽则“放过中军”，“纵兵袭击后军”，关平、刘封负责“预备引火之物”，赵子龙领受绝对不抵抗的命令“只要输，不要赢”，刘备原来的师爷孙乾则是“安排功劳薄”，这种战术完全莫视民主决策及将帅锻炼精神，取而代之是诸葛亮个人智慧垄断。这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸亮葛的绝对依赖，广大谋士及将士缺乏谋略的锻炼，难以为蜀汉政权造就和培养后续人才。

第四，公开嫉妒下属或同事才能。嫉妒别人才能，特别是比自己高明的人，是人的一种本性，但是领导不能嫉妒下属或同事才能，即使有这种心思，应将其变成忧患意识，努力提高自己的能力，特别是领导能力，因为领导不需要亲自冲锋陷阵，只要能驾驭下属即可。但诸葛亮却不能善待有才能特别是有可能一方面或多方面超过自己的人才，像李严、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打击甚至被杀戮的结局。