一个组织如何有效地吸引、激励和保留其人力资源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。

　　现如今，越来越多的企业强调组织的扁平化，努力提高组织的劳动生产效率和人员配置效率，这样使得组织内部晋升的机会越来越少。在这种情况下，企业为了鼓励员工创造高级效，通常都会将加薪与员工的绩效相关联，即依据员工考核的结果来安排员工的加薪，绩效加薪能给员工更多的认可和奖励。

　　对大多数月薪制的员工来说，绩效加薪是“为绩效付酬的具体体现”，而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一（另一个主题是和为股东创造的价值相称）。绝大多数的员工都希望公司能根据他们的工作业绩来支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。

　　因此，绩效加薪的目的是激励员工，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和员工对组织的贡献、价值观保持一致，而并非是要区别员工的绩效差别。虽然绩效加薪会导致员工之间的薪资差别，但这种差别能反映员工之间绩效的差距，绩效优秀的员工的薪资理所当然得到增加。

　　当然，绩效优秀的员工的薪资理所当然应当得到增加。但是，在决定给员工加薪时，科学的薪资管理不但应该考虑员工的绩效，而且也需要考虑员工当前的薪资对比率的水平（薪资对比率=（目前薪资—薪级下限）÷（薪级上限—薪级下限）×100%。薪资对比率计算请参考实施绩效加薪的具体步骤三）。举例来说：假如某企业平均加薪为10%，对绩效等级为优秀的员工，如果其薪资对比率在薪资等级内的级别较低，薪资对比率﹤25%的话，那么可以给其增加15%，甚至20%的基本薪资；但是如果其薪资对比率处于50%的水平，则只能增加10%的薪资；而如果其薪资对比率已经处于﹥76%的水平了，则其绩效加薪的比例会低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪资了。

　　绩效加薪八步法

　　步骤一、确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪预算为8%，公司发放的基本总薪资是2000万，则8%的加薪预算是160万；

　　步骤二、汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；

　　见图1

　　步骤三、根据公司的实际情况来统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设薪资对比率处于四分位员工的百分比为15%，处于三分位员工的百分比为40%，处于二分位员工的百分比为25%，处于一分位员工的百分比为20%。（薪资对比率=（目前薪资—薪级下限）÷（薪级上限—薪级下限）×100%，薪资对比率﹤25%的为一分位，薪资对比率在26%~50%范围内的为而分位，薪资对比率在51%~75%范围的为三分位，薪资对比率﹥76%的为四分位）；

　　见图2

　　步骤四、将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效加薪矩阵图1，绩效矩阵图1中（红颜色）所有单元格的百分数相加的总和等于100%。（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资对比率处于四分位；A2=8%的意思是企业中有8%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资对比率处于三分位；B1=6%的意思是企业中有6%的人员，他们的绩效等级为B等并且薪资对比率处于四分位；B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）；

　　绩效矩阵图（1）

　　步骤五、假设绩效加薪矩阵图1中每个单元格中（红颜色）的员工基本薪资增长如绩效加薪矩阵图2所示。（假设处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率处于四分位的员工绩效加薪为1X，处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X，处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X，处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图所示，绩效等级为D的不予绩效加薪）；

　　绩效矩阵图（2）