上级指导越细，下属责任越无；上级指导到底，下级责任全无！公司请人来是解决问题的，不是被动执行的。记住工作只要结果，只要做之前拟定好要的结果的标准，剩下的事情就是员工应该去做的了！

　　——李哲贤博士

　　指导工作说方向。领导的职能是拟定方向，把握方向，特别是高层领导者更是如此。领导应当不断给予下属“添加力量”使之达成方向目标，而不是对下属的工作事无巨细指导到底。要知道，指导越细，下属责任越少；指导到底，下属责任全无，形成依赖感，不会主动思考问题。

　　下属的责任常常被两种状况给稀释掉：

　　一是人越多，责任越无

　　二是领导指导越细，责任越无

　　1.人越多责任越无

　　行走在都市中，经常被一些街头的看客所吸引。交通事故、打架斗殴等各种突发事件，往往可以看到现场的周围有一群人头在攒动，俗称“看热闹的”。这种现象在城市中的确成为一道别样的风景。虽然被多数人唾弃，但好事之徒总是络绎不绝。看客无责任，只是满足了他们的麻木心理或者是好奇心理罢了。

　　有心理学家曾经做过研究：让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个人在场，病人得到帮助的概率是85%；而有五个旁观者时，他得到帮助的概率会降低到31%。在另外一次试验中，他们让一座建筑物的门底冒烟，如果只有一个人，这个人会有75%的概率报警；如果看见冒烟的是三个人，那么他们报警的概率会降低到38%。

　　按一般的常识，我们往往会想：人多力量大、千斤重担众人挑、众人拾柴火焰高等；在出现问题的时候，人越多越容易解决。但科学试验得出的结论却与我们的常识大相径庭：旁观者越多，你得到帮助的概率越小。时下报纸、媒体所载录传播的许多现实事例，也已经证明了这一点。仅从道德、法律、伦理的角度分析，难以得到一个清晰的答案。

　　在企业的管理中，同样存在这样的问题：

　　1.在人越多的情况下，每个人就越感到这件事与我无关。

　　当周围有很多可能帮忙的人时，每个人的个体责任感都会降低。每一个人会以为责任是别人的，“其他人一定会帮忙的”是每个人的心理暗示。结果却没有人能够担负责任。

　　2.在人越多的情况下，人越感到事件的发生过程难以控制。

　　在事件模糊不清的时候，每个人都希望看看别人怎么做，以此来决定自己的行为趋向。这就是所谓的“多元无知效应”。通俗一点讲就是“老婆多了晚了饭”。每一个人都在观察别人，都在猜测，却很少去采取措施，最后导致事件结果的进一步恶化。

　　这就是责任稀释定律：在人多的环境里，责任就像化学溶剂一样，会被稀释。在很多时候，对于事情的处理，人越多，个人责任感就越淡薄。领导认为重要的事＝大家做，大家做＝人人做；员工往往解读成，大家做＝别人做，别人做＝我不做。

　　到过海尔电冰箱厂的人会发现：该厂的卫生特别好，尤其是厂房窗户上的玻璃，更是干干净净、一尘不染。由于经常有人来参观，需要保持干净整洁，可是让五层大楼上的2945块玻璃保持干净并不容易，如果请外人来打扫既要花费一大笔钱，又怕商业秘密被外泄。所以，海尔电冰箱厂的人想出了一个高招：把2945块玻璃分工到人，并在每块玻璃旁贴上一个编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。如果哪一块脏了，直接找这两个人就行！于是，整幢大楼的玻璃都能保持得干干净净。

　　由此，他们把这一做法推广到冰箱生产的整个制作过程中，从钢板成型到冰箱出厂，共设了156道工序545项责任。因为每一道工序责任到人，产品质量便有了保证。

　　由此我们得出一个结论：管理中的责任必须要锁定一对一。不能在人多的时候，让责任被稀释掉。

　　闹市中呼救

　　1964年，一位叫凯瑟琳•吉诺维西的30岁女子在深夜下班回家途中在纽约的皇后区一条街道上被刺杀。在长达35分钟的时间内，歹徒在街上追逐、袭击了她3次，整个过程中凯瑟琳一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警；大街上总共有46人经过，都绕开而行，没有一个人伸出援助之手。

　　这个事情发生后，美国政府在《妇女自救手册》中增加了这么一条：当你在大街上碰到危险的时候，一定要锁定一个你认为可以救你的人，而不是向所有的人呼救。

　　据统计，在这一手册内容的发布会后，妇女在大街上遇到行暴时，采取以上方式获救的几率高达92%。

　　就像迪克曼所讲：“如果这个遇害者指定的是你，对你说：先生，请你救救我，也许你还是可以不救，但这个事情的阴影终将伴随你一辈子！”

　　2.指导越细责任越无

　　让我们想象一下，一个经理正走在大厅里，这时他看见下属小李迎面而来。

　　两人碰面时，小李打招呼道：“王经理，早上好。”经理说：“小李，你上次提出的问题我考虑了很久，我想详细和你谈谈每一步怎么做，10点来办公室谈谈怎么样？”小李：“好的，王经理。”10点钟，小李来到王经理的办公室，王经理把每一个步骤、每一个细节的具体做法全部给小李一一讲述，并把每一个步骤中可能有的反馈，也帮助小李进行了分析。

　　三天后，事情做砸了。

　　王经理：“这个事情怎么做砸了呢？”

　　小李：“王经理我可都是完全按照你那天说的每一个步骤去做的，没有半点走样的。”

　　王经理：“看来我的思考还是欠妥啊！”

　　现在我们来分析这个事情。王经理把小李应做工作的每一步都给予了清晰地指导，事情却没有做好。小李说他已经完全按照王经理的每一个步骤去做了，言下之意就是讲王经理你的指导方法有问题，责任不在我。

　　而最后王经理无奈地感叹：是自己方法出了问题？

　　王经理在这个过程中，给予了小李非常详细地指导，但却忘记了指导越细责任越无，指导到底、责任全无。

　　王经理正确的做法是：多给方向、少给方法。

　　第一步：与小李一起明确这项工作的具体结果定义；

　　第二步：要求小李制定这项工作书面的具体实施计划；

　　第三步：给小李实施这项工作提供资源保障。

　　一般员工在处理与上司的关系时可以有5种方式：

　　①等着被叫去做

　　②问应该做什么

　　③提出建议，然后采取最终行动

　　④采取行动，但马上提出建议

　　⑤自己行动，然后按程序汇报

　　你希望你的下属是哪一种呢？

　　为什么不能“一杆子插到底”？要多给方向、少给方法。如果总是给具体的方法，那样做的话，你的下属和下属的下属都在等着你失败，因为只有你失败，才显出他们是正确的，你也才会真正尊重他们的意见！

　　谁最有事情的答案？

　　答案是具体做这个事情的人。

　　——摘自李哲贤博士《我要结果》

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