会议背后的无形文化（下）

 接上期：

【顾问故事】大自然家居（中国）有限公司，是全球领先的地板与家居产品解决方案供应商，是中国地板控股有限公司全资附属公司，中国地板控股2011港股上市公司。大自然家居以研发、生产及营销绿色健康的地板、家居产品为主。主营业务已从以前的地板转型升级为地板、橱柜、衣柜、木门、饰品等多个领域，形成了大自然地板品牌领衔、多品牌并驾齐驱的大家居市场战略。现旗下品牌有：大自然地板、大自然宜家、大自然第一空间、大自然美学馆、大自然木香居、大自然温莎堡橱衣柜、大自然德森堡木门、大自然饰万家饰品、Nature等多个品牌。

现在大自然地板在全国拥有超过2900家统一授权、统一形象的专营店。并在2012年在中国地板行业十大品牌排名中，大自然综合排名第二；是中国地板十佳品牌、中国名牌、广东名牌、中国500最具价值品牌；也是亚洲最大的木地板骨干企业之一。几年来锡恩英才也与大自然地板共同合作了《战略运营管控》、《战略管理者五项修炼》、《营销工业化》等咨询项目，2011年还帮助其梳理了企业文化，最终形成了中板的文化框架，其中：

企业使命：担环保责任，普健康生活。

企业远景目标：打造全球地板领军企业。

企业核心价值观：客户第一、结果至上、科学精神、尊重共赢、职业人生.

(1)      如何彰显结果至上的文化

我们可以看到，在大自然地板的文化中，核心价值观中有一条叫“结果至上”，我们来分享一下优秀公司如何例用会议，落地公司文化、营造公司的决策执行环境的。从08年合作至今，质询会这套系统在大自然地板一直都在用，佘学彬董事长12年公司战略会上还特别强调质询会是他12年管理公司的五大工具之一，我也作为大自然地板的常年管理顾问，一直参加着在自然地板的质询会，并给予及时的点评和建议。

（大自然地板广州顺德的总部）

比如，某次质询会，下属有这样的项工作，其结果定义是这样描述的：

我们先看一下，比如工作安排：“秘鲁林木砍伐”，结果定义：“跟踪并汇报完成进度”。这项工作是可以考核的，当然后面也有完成时间，所以是符合结果的三要素的。但作为总裁的你，你是不是总感觉少点什么？总感觉不给力！好，那我们再来用结果的思维看一下这条工作，这个所谓的“跟踪并汇报完成进度”对你来讲有没有价值？是不是你要的结果？当然不是，这就是问题根源所在，你的下属并没有以结果为导向，他目前的这个结果定义是不符合公司的价值观“结果至上”这一条的。这时包括佘董事长、我在内的现场或是线上（地球另一侧海外公司也同时上线，电话质询）的质询者，就会根据我们发现的问题给予相当的质询和改进建议。比如改为：“砍伐XX方；到厂XX方”因为你砍下来的林木，如果拉不到工厂，也是无法完成当月目标的，所以还要承诺到厂XX方。所以跟踪并汇报完成进度不是结果，而你砍了多少方，到厂多少方才是结果。

同样工作安排：“事业部13年经营规划”，结果定义：“上报计划”，这也不是我要的，我要的是你上报的计划我是满意的，认可的，并且2013年马上来到，这个月就要把计划提交并且通过，才是我要的结果；所以你上报规划不是结果，而你的规划领导审批通过才是结果。

工作安排：“完成促销100场”，结果定义：“提交订单量”，这当然也不是我要的结果，你只提交一个订单量对我来讲没有任何价值与意义，所以我要的结果是你促销了那么多场，你的签单至少可以达到多少方？这才是我关心的结果，所以整个质询的过程也是一个直追结果的过程。

同样还是上表的三项工作质询后的结果定义可能改为：

我们可以对比两个表格，虽然只是改了几个字，但“结果至上”的文化理念却在工作当中真正在去落地，在整个会议对结果质询的过程当中，在这个直追结果的过程当中，会议当中的当事人，在场者，在线者都同一时间在受这种决策者的决策习惯影响、熏陶，在被“结果至上”的价值思维影响，从而规范自己的行为和思维，所以，本身这个动做已经是在做文化了。

(2)      如何训练重点思维等思维方式

事实上这个表格中还有很多职业人的思维方式在里面，比如：重点思维。在前面的总表中，我样可以看到有一行字为红色，这一行的工作为重点工作，你必须要有一条重点工作，但你所提交的重点工作是不是我关心的重点工作很重要。如果你上报的重点工作，质询时发现不是领导要的重点工作，或是跟总裁本月的战略要点不符，总裁也会要求你马上修改，调整到公司战略上来。这个动作的价值在于层层纠偏下属的重点工作，让整个公司的工作更加聚焦，最终全部聚焦到总裁的战略上来，使整个公司大家心往一起想，劲往一起使，做有战略的事。佘董曾分享到：“有了质询会体系，尤其是每月的总裁战略要点，不只是下属重点清晰、明确，我自己也不会落项，大家的工作更加聚焦战略”。

除了结果思维、重点思维外，质询会工作表中还包括计划思维、分解思维、客户思维、责任思维、商人思维、量化思维等等，这些都是管理者应该去强化的思维方式，而你去强化的动作和过程，就是在做文化。

（大自然地板质询会现场内景）

(3)      塑造对事不对人的文化氛围

再比如：在质询会当中还体现了一种对事实与数据尊重的文化，也就是对事不对人的文化，很多公司都想做事时对事不对人，但一旦真正做起事来，又回到了人治的做法，怎么办？我们可以通过公司的会议，去植入并塑造对事不对人、尊重事实与数据的文化。操作要点如下：

1.越想信谁，越检查谁

是的，越想信谁，越检查谁，你没有看错。有人说不对呀？我们总在讲“用人不疑，疑人不用”吗？我相信他为什么还要检查他呢？没错，我们可以思考一下，他做的事情很棒，而且一直以来都是他在做这件事情，已经是轻车熟路，百分之九十九是没问题，好，即便如此，这是不是你不检查的理由呢？如果相信他而从此不去检查他，甚至直接告诉他：“你是免检产品”！我们至少给了他犯错误的机会，因为你这就是在告诉他：“你犯错误我也不知道，你大可放心的去犯吧！”，没错，你这么做你已经至少给了他犯错误的机会！你不检查他，他可能不会犯错，但也可能真就犯了错误，但是只要你不查，他犯错的概率至少要比从前高出很多。

同时，我想提醒大家的是：好人这辈子一件坏事都不干吗？你本人是不是一定也干过，哈哈。可坏人这辈子就一件好事都没做过？所以没有绝对的好与坏，关键是我们不要给他犯错误的机会，你不查他，你就给了他犯错误的机会。我们再做一个思考，管理是建立在彼此相信还是不相信的基础上？如果是建立在彼此相信的基础上，那是不是合同、协议也都不必签了，也不必要什么商业的契约了，大家打个招呼就OK了？所以，检查是必要的，也是必须的。

2.只相信事实数据不相信人

“只相信事实数据不相信人”，这句话意味着：无论你是什么级别的员工，来跟我汇报工作都必须拿事实与数据，连老婆来跟我汇报工作也要拿事实与数据。你这名员工从前做事都很烂，但是，这件事事实与数据表明你做的的确不错，那我就表扬你；你从前做事都很好，但是这件事事实与数据显示你做的却很差，那我就PK提醒你，因为我对的是事，而不是人，在公司管理当中，对人不对事来开展工作成本是极高的，相信大家都有体会，管人太复杂，人际关系也太深奥。一家公司在管理中，对事比对人的管理更容易、更简单。

事实上，一开始大家接受起来也不容易，但当大家发现真的是对事不对人时，反而会尊重和喜欢这样的一种开会方式，每个人都是凭本事吃饭，拿结果交换。而且，对于事实数据的尊重，不只是体现在沟通上，而是每一位被质询的人，您在来开会的时候，每一项工作都要有相应的事实与数据，几项工作就要有几个事实与数据。并且要把它们提前准备好，如果总裁要看，无论你是什么人，什么级别的高管，必须当场打开。

3.       所有的会议都正在彰显和塑造着公司文化

所有这些开会的制度、流程、规定，会上大家的决策方式、执行逻辑、沟通习惯背后都是一种公司文化的体现，而总裁、管理者对这些动作的关注，就是对文化建设的投资。也就是说总裁您在每一次开会时，您都在营造着这样一种文化氛围，可能是结果导向的，也可能例行公事的；可能是人治的做法，看人下菜碟的，也可能是法治的做法，对事不对人的；可能是量化的，也可能是含糊的，总之，类似的会你正在开着，这些事你都正在干着……而您的团队却在您的这种决策执行环境中成长着，工作着，学习着……

【Michael有话】没有没有文化的公司，只有好的文化和差的文化。