作者简介：Cathy Benko，德勤副主席和管理合伙人；Erica Volini，德勤美国HR转型业务领导人。（特意查了一下，Cathy Benko撰写了《大规模职业定制》，有中文版，感兴趣的朋友可关注。）

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在最新一期《哈佛商业评论》上，拉姆·查兰认为，CHRO这一角色应该取消，人力资源职能可以分成两个部分：行政管理，由传统HR人士领导，向CFO汇报；人才战略，由业务出身的HR领导，向CEO汇报。我们严重赞同的是，HR目前的表现对公司发展的确是一种阻碍；但我们也严重反对查兰提出的解决方案。

真的吗？通过将一个战略性职能分拆来应对低迷表现？把其中最具战略价值的部分交给那些通过领导力发展项目的后起之秀（译者注：指查兰提到的业务出身、转行做HR的人）？如果在若干年前，在财务转型中对CFO职位采取了类似的做法，今天的资本市场将是什么样？

与CFO在1980年代的遭遇相似，CHRO们正站在相同的十字路口。当时，CFO们完全专注于会计、控制和准备财务/税务报表等工作。到了今天，这些精于计算的人已经成为CEO最亲密的伙伴——也是CEO候选人中的大热门。这是怎样发生的？CHRO在转型中可以从中借鉴到什么？

让我们回想一下CFO的职责，以及它是如何演变的。当赢得业务增长势在必行时，业务领导者开始将公司看作一个投资系统，而不是传统的生产系统。金融资本被视为最稀缺的资源，是制约业务增长的最关键因素。与此同时，获取资本的途径变得越来越多，这使得财务决策变得极其复杂。

以上这些因素，提升了财务职能的地位。今天，CFO通过识别和解决关键的财务议题，来设定业务发展方向，推动组织的增长，提升组织的竞争地位。这种转变的完成需要时间，因为它既需要淘汰传统模式下的部分人员，也需要为新人提供机会的新职位的出现。通过简单的回顾，我们看到公司的期望彻底地改变了CFO的职位要求。基础的财务管理技能依然很重要，但是国际化的经验、行业知识、投资者关系敏锐度、熟悉技术和战略勇气等，成为CFO关键能力的重要部分。

现在，让我们来看一下CHRO面对的情势。今天，公司增长的障碍不再是资本，而是人才。在德勤2013年度全球财务人才调研中，有312人（包括CFO和其他职能领导者）参与。其中将近40%的人认为，他们“几乎不能”或“不能”获得足够的人才来支撑组织的发展。在这个方面，HR部门未能做出应有的贡献。

「点评：作者选取的这个类比很不错，揭示了人力资源管理的挑战和机会。优秀的企业的确都致力于成为“人才驱动”的公司，对核心人才的管理能力，成为驱动业务增长的关键。以国内企业为例，华为是典范，一直强调好钢用在刀刃上，将最优秀人才配置到最重要职位。」

最近，针对CEO的一项调查显示，人力资源被视为反应最为缓慢的职能。在我们与CFO群体的交流中，他们表示一直试图与HR通力合作，但极为困难。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点。在2014年3月的一次全球调查中，HR领导者给自己的总体表现打了C-，列出了大量的能力不足。有77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。

尽管我们不同意查兰的解决方案，但我们认为，他的下述观点是对的：最好的CHRO一般都具有业务管理经验。

LynanneKunkel，惠而浦公司的人才发展全球副总裁和亚洲区HR负责人，就是一个例子。取得化学工程学位后，Lynanne在宝洁公司的生产管理职位上工作了11年，然后被调到HR职能工作了10年，经过了多个职位的历练。4年前，她跳槽到了惠而浦。Kunkel在业内最广为人知的是在她服务的消费品行业，为人才战略带来了跨职能的视角。此外，她相信有几位优秀的CHRO已经开始树立榜样，成为各自组织中核心领导层的一员。“人们存在认识误区，认为HR唯一擅长的就是行政管理。HR战略是一项专业性工作，甚至需要几年的时间才能有效制定和实施。”

「点评：有兴趣的朋友应该查询下Kunkel的相关资料，了解其跨职能视角的具体做法。」

我们见过的领先的HR领导者——像Kunkel——他们的思维更加大胆，而且愿意打破经验的束缚，对人才管理有着更新颖的理解。再加上他们具备多个职能的经验，相信不久之后我们就会看到新一代的CHRO，他们将带来战略性、整体性的视角和洞见。怎样才能在HR职能内部加快转变、重新设计CHRO的角色？我们提供三条建议。（译者注：实际上给了四条，付出多于承诺，朴实的德勤顾问）

聚焦在战略性价值产生的地方。在1980年代，60%的企业价值创造来自于有形资产的优化配置。今天我们生活的时代，企业85%的价值创造来自品牌、知识产权和人才——所有的无形资产。按部就班地完成HR常规工作依然重要，但我们要清楚，这些只是基础。CHRO必须与时俱进，拥抱现实，重新思考。

「点评：这一点也是尤里奇十余年前所强调的。他认为这正是HR部门的机会，并提出组织能力是HR最重要的产出。可惜这个组织能力的概念有些过于宽泛。」

基于商业世界的现实和挑战，重新设计和提升HR的相关技能。Kunkel认为，“过去，对于HR的最大褒奖可能是‘擅长与人打交道’；今天，应该变成能够高效配置人才以有力驱动目标成果的实现。”因此，组织需要设计和实施全新的发展计划，以帮助HR专业人士获得相应的多样化技能。不仅仅是专业领域的知识，更需要包括理解业务是如何运行的、如何赚钱、如何竞争等。

「点评：这就引发了新的问题：HR专业人士是否能够通过发展项目来具备业务敏锐度、深入了解业务？美世一项调研显示，这个目标实现起来非常困难。这也是为什么很多公司倾向于从业务部门抽调人员补充进HR队伍的原因。」

学会进行定量分析。对于CFO来说，数据分析是基础习惯。Beth Axelrod是eBay的CHRO，之前是麦肯锡首席战略顾问，转行来管理HR部门。他承认HR领导者传统上依赖定性判断进行决策，他们会回避使用定量分析工具。这需要改变。

在运用分析工具来管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。他们运用数据来决定几乎所有方面——从谁将被雇佣、提升，到付给他们多少薪水、什么样的福利是最有价值的。根据谷歌人才分析部门副总裁Prasad Setty的说法，他们的目标是让所有的决策都基于数据。“我们希望是由人——而不是算法——来做出决策，但我们希望决策者做出决策时依据数据和分析。”依靠数据分析来开展工作，将给人HR领导者带来新的可信度。

重新设计部门分工。为了应对今天的人才管理和业务增长挑战，HR部门应该有人聚焦于该做什么，有人则聚焦于如何做。应该把这两项工作分开。设置一个HR部门的COO职位，来统筹管理、优化HR服务的交付是新兴趋势。COO将得到明确授权，来驱动、设计、开发和实施人力资源服务——在优化运营的同时确保人力资源工作的合规。这个职位的设置可以解放CHRO，使之专注于战略层面和更大的人才管理议题，以帮助公司消除增长瓶颈。同时，这一设置也能够保持对HR职能而言非常重要的协同和凝聚力。

「点评：在最后部分，与尤里奇的三支柱、查兰的两分法不同，作者也提出了关于HR架构的建议——新增一职位。感觉这样设置，会让HR部门变得越来越复杂。让思考和执行分开的思路是否可行？值得观察。」

所以，要感谢查兰，他引发了有价值的探讨。他希望解决的问题是真实存在的。事实上，当CEO们再次关注增长之后，许多人会发现组织的人才需求与CHRO满足这一需求的能力之间，差距越来越大。CHRO若想取得成功，需要具备更多的、多样化的经验和技能。但是，正如CFO们所经历过的，解决方案也在CHRO和他们的团队当中。正如财务管理变得越来越成熟一样，人才管理也将如此。CHRO可以直面这一挑战——他们也必须面对，否则其他人将会插手，取而代之。（转自HR转型突破）