应和君正德商学院邀请，给他们商学院的学员，做了半天的绩效管理方面的培训，题目：三步解码KPI.

这个专题也是应了学员的的实际需求，通过调研学员企业的切身需要选的题，通过现场的互动交流有几点体会：

1、目前几乎每个企业都在搞绩效管理，但是真正搞到点子上的，凤毛麟角。

很多企业绩效管理搞了很多年，绩效理念还停留在在低层次。依然还在纠结，到底给员工定多少个指标，到底扣分还是奖励分的初级水平。老板还在把绩效管理的责任都推在人力资源部的身上，因此现场当我提到，绩效实施不力，老板骂人力经理，大家都彼此心有戚戚焉。

2、绩效管理核心是指标的科学性。科学是说一定要跟战略、跟公司经营的主方向相关，与经营业绩提升无关的考核指标，老板非要考，那就是有点变态，员工就可以认为老板在整人。

有个企业，员工的考核指标搞的特别复杂，恨不能把所有的工作都放在考核表里，还要设置专门的绩效监督人员，监督考核者。这样，考核还有什么意义，重点何在？意义何在？考核指标的重要作用是要牵牛鼻子，不要拉牛腿，很多老板。就在做拉牛腿的事情。

3、很多人力资源经理，或者绩效经理还不专业。因此在老板面前，不敢拍胸脯，不敢较真，因此影响了绩效管理体系的科学性，最终绩效管理体系，被老板以个人意志，搞得四不像。老板拍着脑袋想应该考核什么，想起一出是一出。绩效经理因为本身专业不过关，也不能强有力的坚持科学绩效体系的方式方法。因此，导致绩效越搞反对的人越多，越搞，越流于形式。

   傍晚，接到一个电力企业的客户，来电，继续跟我探讨他们企业的绩效落地问题，因为一把手换了，原来的绩效思路需要调整。我们费劲辛苦设计的绩效系统，可能要面临很大的变化。

    诚然，绩效管理也要体现一个企业的文化，但是，一把手再怎么变化，绩效体系的基本原理，基本假设是不会变的。如果因为一把手的个人意志，来改变本就科学的绩效系统，在我看来，在中国搞绩效管理的路，还真有很长要走。