问题1： 

    我们是央企的子公司。每年到年底都要给部门人员做绩效评价，分A、B、C、D等级，得A的属于优秀，三次得D的属于辞退之列；而且强制分布，必须按一定的比例“对号入座”。央企还有一个传统，下属也要对领导打分；如果领导对下属评价太狠了，容易受到报复。而且领导和员工本身也其乐融融，感情不错，所以领导就采用“轮流坐庄”的形式，今年你A，明年他A,谁也不得罪。请问薛老师你怎么看？

问题2：

    我是一家台企的中层干部，每年都要对下属进行绩效评定，分A、B、C三个等级，得C的人没有加薪机会，而且没有年终绩效奖金，很纠结。听说有的单位年底突击招收一些新人补充进团队，然后把新人评为C，做“炮灰”，我不想这样做。请问薛老师有什么好办法解决此问题？

薛老师意见：

    你们说的A、B、C员工绩效评估、强制分布的做法，源自于GE杰克•韦尔奇的“活力曲线”。他认为任何团队里的员工都可以划分为三部分，顶尖的20%、关键的70%、最差的10%；他对C类员工的定义是“不能胜任自己工作的人，他们更多的是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现。”

    杰克•韦尔奇也承认：“处理底部的10%是一项艰难的工作，没有哪位领导愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临激烈的反对，甚至来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力地解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决地把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红和股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部的最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。”

    为什么有的管理者在区分A、B、C类员工时，感觉很痛苦、很为难呢？究其原因，一是不愿意，二是没方法，缺工具。

    不愿意的本质，是不愿意承担责任，不愿意得罪人，不敢管理，纵容低绩效员工，因此将矛盾上缴，这样的管理者本身就不合格。另外可能怕犯错，怕将员工划入不该划入的区域，但是必须明白，绝对不犯错是不可能的，而将底部的10%划入顶尖的20%、或者将顶尖的20%划入底部的10%，这样的可能性微乎其微；既然这样，即使犯错，也犯不了天大的错误，为什么不去区分呢？因为管理者应该把主要精力用于激励和使用好顶尖的20%，并帮助关键的70%成长为顶尖的20%。

    怎么区分A、B、C三类员工，我觉得应该掌握三个原则：凭记录，不凭印象；谈行为、不谈人品；重成果，不重表现。

    具体操作的时候，运用三项工具可以相对公平地把愿望落地。这三项工具分别实现管理者对员工的评价、同事对员工的评价、员工对自己的评价，三种评价落实在纸上，形成记录，从而成为对员工年度绩效评估的支撑。

    管理者对员工的评价，运用的工具是《行为改善通知书》。其相对固化的内容是：客观描述员工的不当行为，对不当行为做出负面影响的分析，提出自己辅导的意见，明确告知后果------如果改善了该行为，管理者和团队将热烈欢迎他所做出的努力；如果置若罔闻、再有类似行为发生，管理者以及公司将给当事人给出惩处，惩处的最高级别是无条件辞退。

    与《行为改善通知书》相对应的，如果员工主动做出了对团队有价值的事情，尤其是有突出贡献的时候，管理者给员工发出《行为嘉许通知书》。两份通知书都是在行为发生时当即发送，要求对方接收时签名。一年下来，根据员工累计收到的通知书的多少，对员工的行为做出年度评价。

    同事对员工做出评价的方式，比较传统的做法是大家互相给对方打分，但因为不公开、无记名，所以有失公允。我推荐的方式是，在办公室里开辟出一块公示栏，可以叫《我们的心情家园》，每个同事的照片都张贴于众，当某位同事做了一件对你、或者对团队有利的事情时，你心存感激，鼓励你当即表达心情，在他的照片下方用即时贴、大头贴写出你感谢的事、感谢的话。这样的方式最大的好处是公开、及时、对行为做出评价，而且倡导每个成员关注团队、关爱同事，那些很自我、很冷漠的员工，在这样的一面墙跟前会感到很落寞。每个月对《我们的心情家园》拍照、留存，一年下来，根据员工收到的感恩心情的多少，对员工的团队合作精神做出综合评定。

    员工对自己的评价，可以通过《月度成果简约表》来显示。这份表单首先是自己填写，然后是管理者审定。表单的内容是，列举一个月中你认为做出的最有价值的6件成果，这6件成果交付给谁，客户（含有内部客户和外部客户）对你的成果的评价，你为完成这些成果所付出的劳动和努力。在这份表单中，重要的是成果本身，是你对企业的贡献，不是当事人工作中的日常表现。由于这样的表单存在，让那些平时看起来循规蹈矩、安分守己，也许人缘不错、但其实整天混日子、对企业贡献甚微的人相形见绌。

    上面所介绍的三项工具，《行为改善通知书》《我们的心情家园》《月度成果简约表》，分别从管理者、同事、自己三个角度对当事人的绩效做出评价；使用的目的是，让员工平时就知道自己哪些事情做得好、哪些事情做得不足，希望员工改善不良行为、得到团队认可、争取对公司有更大贡献；同时根据使用这些工具而留存的原始材料，给予不同的权重，综合打分，在年终对员工做出公平、客观的评价。

    有了这些原始材料和平时的记录，管理者在给下属区分A、B、C时，就可以避免人情分，避免手心手背都是肉、无法下手的窘况；即使被打成C的员工，在事实和记录面前，也会心服口服。我从来不主张对员工的人品做出评价，只对员工所做的事情进行区分。

    但有一点要着重说明，平时不给意见、工作中不给辅导、只等秋后算账，这样的管理方式是十分错误的；绩效管理的目的是让员工绩效更好，而绝对不是简单地区分好人好人、然后置人于死地。

    另外，公开是公平的基础，考核的标准、流程都要公布于众，如果不公开，就有员工不服气；一切游戏规则都必须有文字材料做支撑，用证据讲话，否则，一旦员工投诉甚至诉至劳动仲裁，管理者就会身陷被动。